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　　領(lǐng)導(dǎo)的魅力驅(qū)動，團(tuán)隊的強(qiáng)大支點

    一只獅子統(tǒng)帥的羊群，能夠戰(zhàn)勝由一只羊統(tǒng)帥的獅群。由此可見，領(lǐng)頭人是團(tuán)隊的強(qiáng)大支點，而領(lǐng)頭人能否具有卓越影響力的關(guān)鍵就是領(lǐng)導(dǎo)力。具有超強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)，也是最有魅力的領(lǐng)導(dǎo)，因為他能驅(qū)動整個團(tuán)隊變得更強(qiáng)大。因此，要想在激烈的市場競爭中取勝，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力亟待提高。那如何提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力呢？在這一篇中，我就和讀者仔細(xì)探討如何運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)的魅力驅(qū)動，形成團(tuán)隊的強(qiáng)大支點。

    領(lǐng)導(dǎo)于無形，管理須有道

    為什么領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)事無巨細(xì)，事必躬親，而企業(yè)的發(fā)展還是緩慢？

    不少企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者成年累月地忙來忙去，結(jié)果是自己累得半死，公司的業(yè)績卻沒有明顯的增長，甚至出現(xiàn)下滑。同樣，也有很多企業(yè)家學(xué)員對我說，他很累，可是公司業(yè)績總讓他操心，想放也放不下。可以說，100個領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)中，有99個都很累，天底下沒有幾個領(lǐng)導(dǎo)者說自己不累的！

    他們?yōu)槭裁蠢郏亢艽蟮囊粋€原因就是，他們沒有明白這樣一個真諦——領(lǐng)導(dǎo)于無形，管理須有道。真正懂得領(lǐng)導(dǎo)真諦的人，不會什么事情都親力親為，而是知道如何讓別人幫助自己去完成任務(wù)。所以，改變習(xí)慣，就從自身開始。

    當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)者很重要的一個工作就是與人打交道。人是企業(yè)中最重要的“資產(chǎn)”，沒有人，企業(yè)所有的運(yùn)營都將癱瘓。可以說，人是企業(yè)創(chuàng)造財富的最大資源。因此，如何最大限度地激發(fā)下屬的潛能，如何采取最有效的方法與措施去影響和輔導(dǎo)下屬，提升下屬的績效和價值增值，提升領(lǐng)導(dǎo)者所屬的團(tuán)隊績效，從而真正實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)于無形，是許多領(lǐng)導(dǎo)者必須要認(rèn)真考慮的問題。在這一章中，我會向大家詳細(xì)介紹如何實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)無形、管理有道的方法。

    領(lǐng)導(dǎo)與管理的角色爭執(zhí)

    領(lǐng)導(dǎo)和管理有區(qū)別嗎？如果有的話，你認(rèn)為區(qū)別在哪里？領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作是什么？

    領(lǐng)導(dǎo)和管理一樣嗎？通常，人們都習(xí)慣把管理和領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)做同義詞來理解和運(yùn)用，似乎管理就是領(lǐng)導(dǎo)，管理者就是領(lǐng)導(dǎo)者，管理過程就是領(lǐng)導(dǎo)過程。事實果真如此嗎？杰克·韋爾奇有一句名言：“多一點領(lǐng)導(dǎo)，少一點管理。”張瑞敏也說過：“海爾在向世界一流公司邁進(jìn)的過程中，既需要精細(xì)的管理，又需要強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)。”……

    在他們看來，領(lǐng)導(dǎo)和管理是有區(qū)別的。的確，這二者是兩個不同的概念，我也曾和很多朋友分享過：“我們正處在一個管理者太多而領(lǐng)導(dǎo)者太少的時代，這是因為有太多的領(lǐng)導(dǎo)者僅僅把自己扮演成管理者，而忘記了他們是集團(tuán)前進(jìn)的領(lǐng)袖、群體行動的導(dǎo)師。”所以，我認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)和管理既有聯(lián)系，又有區(qū)別。從字面上看：

    管理，《現(xiàn)代漢語詞典》的解釋是“負(fù)責(zé)某項工作使順利進(jìn)行”。為了這個既定的目標(biāo)，它可以整合各種資源，借助各種手段來達(dá)到。它注重做事，把事情做得既有效果又有效率，也就是我們常說的又快又好。所以，管理主要強(qiáng)調(diào)理智和控制，是把一群人組織起來完成一個共同的目標(biāo)。比如，我們需要一群人來完成一項工作，那么管理就是要解決工作中遇到的問題，讓從事這項工作的人在合適的崗位上發(fā)揮才能，并且確保日常工作順利進(jìn)行。

　　管理者通常會問這樣一個問題：什么是我應(yīng)該做的？應(yīng)該如何去做？可以說，管理既是一種制度，也是一種方法。

    領(lǐng)導(dǎo)，《現(xiàn)代漢語詞典》的解釋是“率領(lǐng)并引導(dǎo)”。從科學(xué)的角度說，領(lǐng)導(dǎo)是一種行為過程。它是領(lǐng)導(dǎo)者為了實現(xiàn)預(yù)定的組織目標(biāo)，運(yùn)用相應(yīng)的理論、原則、職能、方法，影響、率領(lǐng)、引導(dǎo)組織內(nèi)的成員完成預(yù)定任務(wù)的活動過程。領(lǐng)導(dǎo)者通常會問這樣的問題：為什么我們要做這些事情？哪些人真正適合做這些事情？在這個過程中，領(lǐng)導(dǎo)者要激勵人們，以便在他們完成個體成長并對他人作出貢獻(xiàn)的同時，也完成組織共同的目標(biāo)。

    為了更好地說明領(lǐng)導(dǎo)與管理之間的區(qū)別與聯(lián)系，我先給大家講一個故事。

    事情發(fā)生在100多年以前。亨利·福特于1903年創(chuàng)建了自己的福特汽車公司，1908年推出了福特T型車。從1909年至1913年，福特的T型車在多次比賽中獲勝，名揚(yáng)全美。同時，亨利·福特將流水線引入他的工廠，從而極大地提高了生產(chǎn)效率。

    在亨利·福特事業(yè)蒸蒸日上的時候，他也遭到了不少人的嫉恨，甚至還有人陷害他。在一起誣告福特的案子中，主審官充滿偏見地質(zhì)詢道：“尊敬的福特先生，我們知道您的公司取得了很大的成功，但是我有一個問題始終搞不清楚，您知道您的福特T型車一共用了多少個車錠嗎？”

    福特沉思片刻，不急不慢地回?fù)粽f：“哦，法官先生，這個問題我確實搞不清楚，但我可以告訴你，我非常清楚在我的公司應(yīng)該是誰知道這個問題的答案。”

    不知道讀者朋友有沒有從福特充滿智慧的回答中看出什么來？事實上，福特機(jī)智的反駁已經(jīng)道出了一個不言自明卻總是被混淆的兩個概念：領(lǐng)導(dǎo)與管理有著涇渭分明的權(quán)力邊界，而這也隱約透露出領(lǐng)導(dǎo)力的核心所在——解放權(quán)力，釋放能量。領(lǐng)導(dǎo)的核心在于影響力，在于能善于激勵別人，而不是單純地利用職權(quán)去命令別人做事。

    被譽(yù)為“領(lǐng)導(dǎo)力第一大師”的哈佛商學(xué)院教授約翰·科特說：“管理者試圖控制事物，甚至控制人，但領(lǐng)導(dǎo)者卻努力解放人與能量。”這句話實際上已經(jīng)闡述了領(lǐng)導(dǎo)與管理之間的辯證關(guān)系：管理和領(lǐng)導(dǎo)互不相同——管理的工作是計劃與預(yù)算、組織及配置人員、控制并解決問題，其目的是建立秩序；領(lǐng)導(dǎo)的工作是確定方向、整合相關(guān)者、激勵和鼓舞同仁，其目的是產(chǎn)生變革，顯然，這也正是領(lǐng)導(dǎo)力的運(yùn)行軌跡。

    如果說管理側(cè)重技術(shù)和手段，側(cè)重過程和方法，那么領(lǐng)導(dǎo)則側(cè)重人文和目的，側(cè)重結(jié)果和藝術(shù)。具體地說，領(lǐng)導(dǎo)通常關(guān)注做人，關(guān)注人的尊嚴(yán)、人的價值、人的潛能、人的激勵和發(fā)展，關(guān)注意義和價值，關(guān)注所要達(dá)到的目標(biāo)是否正確、是否值得。當(dāng)然二者間還存在一些重要的區(qū)別，總結(jié)起來有如下幾點：

    第一，管理是日常性的、非決策性的工作；領(lǐng)導(dǎo)主要是負(fù)責(zé)方向性的工作，起帶領(lǐng)和引導(dǎo)作用。

    第二，從事管理的管理者主要憑借正式職位發(fā)揮作用，而進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)者則主要憑借影響力去發(fā)揮作用。管理本質(zhì)上是一種職能關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)本質(zhì)上則是一種追隨關(guān)系。

    第三，管理的科學(xué)性大于藝術(shù)性，而領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)性大于科學(xué)性。管理追求的是精確，領(lǐng)導(dǎo)追求的是生動。

　　第四，管理主要強(qiáng)調(diào)控制，側(cè)重從人的行為上進(jìn)行規(guī)范；而領(lǐng)導(dǎo)則更注重從人的內(nèi)在心理方面去感化人。

    第五，管理通常解決常規(guī)問題，具有確定性；而領(lǐng)導(dǎo)則通常處理非常規(guī)問題，具有不確定性。

    第六，管理的功能在于維持秩序；領(lǐng)導(dǎo)的作用在于規(guī)劃愿景、創(chuàng)新求變。

    第七，管理比較重視權(quán)力的作用，而領(lǐng)導(dǎo)則重視個人魅力的作用、重視影響力等。

    從上面這些不同可以看出，領(lǐng)導(dǎo)者是決策者，管理者是執(zhí)行者。任何一個企業(yè)，都必須既有領(lǐng)導(dǎo)又有管理。只有領(lǐng)導(dǎo)而無管理，則領(lǐng)導(dǎo)的意圖和目的往往比較難以實現(xiàn)；同樣，如果只有管理而無領(lǐng)導(dǎo)，管理的愿望和目的也難以達(dá)到。所以，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該做領(lǐng)導(dǎo)者該做的事情，政策方針的落實問題，還是留給管理者去做吧！

    領(lǐng)導(dǎo)者要體悟的四字真言

    要想成為一個優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，有四個字是你首先要領(lǐng)悟的。它們是我在10年經(jīng)營企業(yè)的過程中所體悟出來的，它們是能非常有效地讓你把領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)用于無形的四個字。此時此刻，我非常愿意和大家分享，我也希望正在捧讀此書的你拿出最好的狀態(tài)，讓我們產(chǎn)生最好的互動！那到底是哪四個字呢？

    （1）舍

    舍是得，有舍才會有得。

    在我們的語言習(xí)慣中，“舍”與“得”經(jīng)常是聯(lián)在一起用的。舍得，舍得，不舍不得。“舍”就是“得”，小舍有小得，大舍則大得，不舍則不得。所以，領(lǐng)導(dǎo)的精髓不是如何去“得”，而是在于如何去“舍”，學(xué)會了“舍”才懂得了“得”。

    如果今天你不舍，明天你怎么能夠得到更多呢？這就是“要想取之，必先予之”。可是，世上總有人常常只想取之，不想予之；只想得，不想舍，貪得無厭，最后的結(jié)果是失去更多。所以，“舍”是“得”的前提，敢“大舍”的人才能“大得”。

    有一個人出門辦事，跋山涉水，非常辛苦。一天晚上，他經(jīng)過險峻的懸崖，一不小心，掉到深谷里去。這個人眼看生命危在旦夕，雙手在空中攀抓，剛好抓住崖壁上枯樹的老枝，總算保住了生命，但人卻懸蕩在半空中，上下不得。正當(dāng)他進(jìn)退維谷、不斷祈求佛陀營救的時候，忽然看到慈悲的佛陀站在懸崖上慈祥地看著自己。他如同見到救星一般，立刻請求佛陀說：“佛陀！求求您大發(fā)慈悲，救救我吧！”

    佛陀慈祥地說：“我救你可以，但是你要聽我的話，我才有辦法救你。”那個人忙說：“佛陀，到了這種地步，我怎么敢不聽您的話呢？隨便您說什么，我全都聽您的。”這時佛陀說：“好吧！既然這樣，請你把攀住樹枝的手放下！”那人一聽，心想，把手一放，勢必掉到萬丈深淵，跌得粉身碎骨，哪里還能保得住性命？因此更加抓緊樹枝不放。無論佛陀怎么說，他都不肯放手。佛陀看到他執(zhí)迷不悟，說：“既然你如此執(zhí)迷不悟，誰也救不了你。”

    這個人上也上不去，松也不敢松手，最后又累又餓而死，他不知道他其實離地面只有幾米高，地面上也只有松軟的土和樹葉。

　　放手了也許他就得救了。

    世上有很多人最舍不得的就是這個“我”，很多領(lǐng)導(dǎo)者也是如此。心中只有“我”，抓住權(quán)力不放，事必躬親，這樣他能不累嗎？而這也將阻礙企業(yè)的發(fā)展壯大。敢舍愿舍，就像這個人松開樹枝，解脫自我，那么他就得到一個全新的“我”，這就是“舍得”的智慧。

    懂得授權(quán)，因為在你“松手”舍棄自我的一瞬間，在你做到了一般人都不敢大舍的舉動之后，你提升了自己，達(dá)到了另一種高度，同時也成就和成全了下屬，你就進(jìn)入了另一種境界。

    所以，“舍”是“得”。

    （2）退

    退是進(jìn)，退一步是為了進(jìn)兩步。

    “知退”和“善退”是領(lǐng)導(dǎo)過程中不可缺少的藝術(shù)。適度退讓，在許多場合都不失為一種爭取主動、扭轉(zhuǎn)時局的上策，也是領(lǐng)導(dǎo)者必備的謀略之一。只有知道進(jìn)退、善于進(jìn)退的領(lǐng)導(dǎo)者，才能運(yùn)籌帷幄，妥善解決矛盾，使事物朝著有利于實現(xiàn)自己預(yù)期目標(biāo)的方向發(fā)展。

    以退為進(jìn)，如果你培養(yǎng)了更多的領(lǐng)導(dǎo)者，你就可以當(dāng)總經(jīng)理了；如果你培養(yǎng)了更多的總經(jīng)理，你就可以當(dāng)董事長了；如果你培養(yǎng)了更多的董事長，你就可以當(dāng)董事局主席了。你能退嗎？你能退出20%的股份，等于就激發(fā)了20個人為你奮斗的決心！你舍得退嗎？所以，我送給你三個字——退是進(jìn)。

    很多人就是不懂得“退”，你要那么多的東西是沒有用的。我在世華的目標(biāo)是什么？就是要在這幾年的時間里，把我的股份從100％退到10%。2007年10月，我們一次性配了43個股東；2008年10月，又給67位優(yōu)秀同仁配股和升股；2009年10月，又給129位同仁配了股，以后我還會給更多的優(yōu)秀同仁配股。

    這些得到配股的同仁，一個個都比以前更賣命地工作，比以前取得更大的成果，為什么？因為世華的命運(yùn)已經(jīng)與他們聯(lián)系在一起了。可見，“退”的力量實在是太大了。關(guān)于這一點的具體操作，我會在后面的章節(jié)詳細(xì)敘述。

    所以，各位讀者，一定要學(xué)會“退”。你可以先從職務(wù)上往下“退”，給更多人機(jī)會和空間，給更多人獎勵和好處。只有一起共享未來，才會擁有更大的世界和舞臺。

    （3）給

    給是拿，先給才能拿。

    領(lǐng)導(dǎo)者為什么要“給”？我們知道，企業(yè)是依靠全體同仁來創(chuàng)造利潤的，而要持久獲得利潤，領(lǐng)導(dǎo)者就要舍得從獲利中分出相當(dāng)一部分來給同仁，作為他們辛勤付出的獎勵。那些只想自己賺錢而對同仁苛刻的領(lǐng)導(dǎo)者肯定不能獲得持久的成功，適當(dāng)?shù)莫剟畲胧┠茏寖?yōu)秀的人才自動自發(fā)地把企業(yè)的興衰與自己的利益緊密聯(lián)系在一起，不會對企業(yè)產(chǎn)生失落感，不會有“企業(yè)怎么發(fā)展都與我沒什么關(guān)系”的想法。

    2008年底，我公司的兩個高管——集團(tuán)副總裁張軒逞、華北區(qū)總裁葛三備都要結(jié)婚。他們的婚期一個是周六，一個是周日，平常周末我都是在各地講課，這次我把所有的行程都推掉，就是想要親自為他們道喜。婚禮前很長一段時間，我就在想送什么禮物給他們比較合適，能讓他們感動，后來我就想到了一份特別的禮物。

    這兩位同仁結(jié)婚的當(dāng)天一大早，我就起床了。他們是早期和我一起創(chuàng)業(yè)的兩位元老，他們把自己的青春和精力都奉獻(xiàn)給了公司，他們和公司榮辱與共，他們和公司一起成長，他們和我一起同悲同喜，他們?yōu)槲曳謸?dān)了太多的重?fù)?dān)，現(xiàn)在他們結(jié)婚了，我內(nèi)心的激動無法用言語來表達(dá)。

    還不到早晨8點，我已經(jīng)迫不及待地想要去婚禮現(xiàn)場。當(dāng)10點鐘我到達(dá)現(xiàn)場的時候，我和所有的嘉賓握手，給他們鞠躬。新人因我的到來，感動得淚流滿面。

    期間，新人邀請我上臺致辭，我首先給新人的父母送上鮮花，并感謝他們給公司培育了這么好的人才，為公司作出了這么大貢獻(xiàn)；然后向兩位新人致謝，因為他們舍小家成大家；最后我告訴新人我要送他們一輛新車，作為結(jié)婚禮物！當(dāng)場，他們就承諾要為公司作出更大的貢獻(xiàn)！

    現(xiàn)在，這兩位同仁不僅說到了，而且做到了。為了協(xié)助集團(tuán)公司的工作，他們把家都搬到了北京，每天盡心盡力地工作，為公司創(chuàng)造很大的業(yè)績，而他們的以身作則也產(chǎn)生了巨大反響，帶動了更多的同仁為公司作貢獻(xiàn)的決心。

    很多人問我，公司同仁結(jié)婚，你給60多萬元禮金，值得嗎？我說，作為領(lǐng)導(dǎo)者，一定要敢給，這些錢花出去是值得的。錢是種子，種在哪里，哪里長。60萬元存在銀行長的是利息，存在這兩位同仁身上，長的是業(yè)績！

    然而，很多領(lǐng)導(dǎo)者在獎勵下屬的時候非常摳門兒，這是很麻煩的事。領(lǐng)導(dǎo)者就是要給同仁種下希望，種子撒得越多、越大，反響就會越大，而同仁工作的積極性也會不斷高漲；反之，如果你沒有給同仁種下希望、帶來愿景，那么你就不是一個好的領(lǐng)導(dǎo)者，當(dāng)然你也就找不到“好同仁”。

    大氣，未來就產(chǎn)生大企業(yè)；小氣，未來就是小企業(yè)。

    中國有句古訓(xùn)叫“財散人聚，財聚人散”，所以作為領(lǐng)導(dǎo)者，一定要有這樣的觀念——“給”是為了“拿”更多。所以，如果你多獎勵，員工就會充滿動力；如果你一味地提要求，卻不知道給予，員工就會非常抵觸。

    （4）讓

    讓是取，“讓”得多，才能“取”得多。

    什么叫讓？講一個我親身體驗過的事情，可能讓你更容易理解這一點。我到各地演講，下雨天坐飛機(jī)，乘客不想被雨淋都想快速登上舷梯，爭先恐后一起上，結(jié)果誰也不讓誰，堵在舷梯口誰也進(jìn)不去。這個時候，我跟對方說“您好，您先請”，對方就不好意思了，說“您先請”，我就可以跟他說聲“謝謝”，就先進(jìn)去了。

    這就是“讓是取”的哲學(xué)，“讓”的目的是為了“取”。

    實際上，禮讓的時候，你也在引發(fā)別人禮讓；爭搶的時候，你也在引發(fā)別人來和你爭搶。如果在企業(yè)里什么都要爭，它將會讓內(nèi)部紛爭不斷，這樣怎么可能讓企業(yè)快速成長呢？

    世華為什么能飛速發(fā)展？因為我從來都沒有把世華當(dāng)成我自己的企業(yè)，而是把它當(dāng)成大家的企業(yè)。在我心中，我一直都明白：為“小家”，只能成為小企業(yè)家；為“大家”，才能成為大企業(yè)家。所以，我把那么多的股份讓出去，在配股儀式上，那些沒有達(dá)標(biāo)的同仁，我也把他們叫上臺合影，而且還給他們起了一個很好的名稱——預(yù)備股東。

　　只要他們真正地為企業(yè)付出，為企業(yè)創(chuàng)造成果，第二年的配股名單上就一定會有他們的名字。

    在世華，物質(zhì)上的獎勵僅僅只是一部分，我還在精神上對那些作出突出貢獻(xiàn)的同仁進(jìn)行表彰，如發(fā)獎杯、證書、記功、通令嘉獎、表揚(yáng)等。物質(zhì)激勵和精神激勵雙管齊下，才能推動更多的人為我們分憂。

    所以，各位朋友請記住，你在“讓”的時候，才是你“取”的時候。如果你能夠舍得“讓”，把更多的物質(zhì)和精神獎勵給優(yōu)秀的同仁，那些為你公司作出貢獻(xiàn)的同仁就會對你忠貞不渝，也就不會總想著離開你了。

    領(lǐng)導(dǎo)者的能量靠“布道”和分享

    一個領(lǐng)導(dǎo)者跟普通人相比，最大的不同就在于他不僅懂得如何去分析現(xiàn)在、思考未來，而且還懂得如何用思考所獲得的知識去“布道”和分享，教育身邊的人。

    亨利·基辛格說：“領(lǐng)袖的任務(wù)就是帶領(lǐng)人們從所在之處到達(dá)他們從未到達(dá)之處。他做了一個遠(yuǎn)大的決策，樹立了一個宏大的愿景，他還要把他的決策和愿景一一分享給他人，讓他人了解到他所做的事業(yè)有多么偉大。因此，他選擇了一條捷徑，那就是通過‘布道’和分享去教育他們。”

    在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會當(dāng)中，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)不僅僅是一個部門的領(lǐng)導(dǎo)或者一個企業(yè)的老板，他更要成為一名“布道者”。他要把所從事的領(lǐng)域、所領(lǐng)導(dǎo)的人群、所規(guī)劃的愿景、所生產(chǎn)的產(chǎn)品、所提供的服務(wù)、所倡導(dǎo)的文化等，都一一“布道”給周圍的人，因此，領(lǐng)導(dǎo)者首先要成為一名“布道者”。他的下屬、客戶、消費(fèi)者必須了解到他從事的是一項多么偉大的事業(yè)，這個過程離不開分享。所以，要想成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，一定要從現(xiàn)在開始就學(xué)會做一件事情——如何讓自己成為一名“布道者”。

    如何把自己變成“布道者”呢？其實這根本不難，只要我們多想想如何教育同仁，而不是時時對同仁發(fā)號施令就行了。每次世華的高管會議，我都會跟他們分享：“領(lǐng)導(dǎo)者必須把80％的命令變成培訓(xùn)。”同仁不是因為接到命令而工作，而是因為歡歡喜喜地接受了教育才努力工作，這兩種情況下工作時所產(chǎn)生的動力是完全不一樣的，進(jìn)而所產(chǎn)生的結(jié)果也是完全不一樣的。所以，領(lǐng)導(dǎo)者要把80％的命令變成培訓(xùn)，多想著給同仁分享而不是命令。

    命令只會產(chǎn)生抗拒，“布道”和分享才會產(chǎn)生改變。“一個是抗拒，一個是改變”，你愿意要哪一種？改變同仁的行為首先要改變同仁的觀念和思想，而觀念和思想則通過“布道”和分享來完成。偉大可以是通過后天的教育而來的，正如花草樹木想要長得枝繁葉茂，一定得經(jīng)過園丁的精心整飭一樣。

    人要想健康茁壯成長，需要經(jīng)常被“修理”。頭發(fā)不經(jīng)常修理會凌亂，心靈不“修理”也會荒蕪，因為人心有積極的也有消極的，有善心也有惡心，有正心也有歪心，這就要看領(lǐng)導(dǎo)者想調(diào)動他們的哪一部分。

    領(lǐng)導(dǎo)者的“布道”和分享就是要把員工本身具有的那些積極的、寬容的、正面的、大公的心態(tài)調(diào)動起來，這一點比起教育他們在技術(shù)上如何過硬來得更為重要。所以，從執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)變成一個布道型的領(lǐng)導(dǎo)，你準(zhǔn)備好了嗎？

    另外一種情況也是要不得的，那就是在一個企業(yè)當(dāng)中，某件事情、某種技能只有領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)有。

　　我們知道，領(lǐng)導(dǎo)者有很多更重要的事情要做，一旦某些事情只有領(lǐng)導(dǎo)者會做，整個工作就無法繼續(xù)進(jìn)行，公司的業(yè)績也只能緩慢增長，甚至停步不前了。

    南京遠(yuǎn)博集團(tuán)的前身為1998年成立的南京墾創(chuàng)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司，下轄有利廣貿(mào)易顧問有限公司、遠(yuǎn)博投資發(fā)展有限公司、安盾門窗廠、民豐裝飾市場管理服務(wù)有限公司、樂園山莊有限公司等七家公司，是一家專業(yè)從事建筑開發(fā)及建材裝飾的大型企業(yè)。自成立以來，遠(yuǎn)博集團(tuán)就已成功開發(fā)建設(shè)了南京梅府小區(qū)、梅苑新村小區(qū)，參與開發(fā)了向陽雅居小區(qū)二期、三期工程，經(jīng)久建材裝飾城等多家住宅或商業(yè)地產(chǎn)項目。

    短短十余年的時間，南京遠(yuǎn)博集團(tuán)能從一個單一的房地產(chǎn)公司發(fā)展成為營業(yè)額上億元的集團(tuán)化大企業(yè)，很大一部分原因在于集團(tuán)董事長樂根對員工的“布道”和分享。在樂根看來，“布道”和分享是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最大的能量所在，也是領(lǐng)導(dǎo)者必須承載的一個功能性特征，要想最大限度地激發(fā)員工的潛力，離不開領(lǐng)導(dǎo)者的“布道”和分享。樂根很少批評員工，而是把批評轉(zhuǎn)化成一種教育的方式，讓員工從中得到啟發(fā)和成長。因此，南京遠(yuǎn)博集團(tuán)的員工一致認(rèn)為：“樂董事長是一個非常和藹的當(dāng)家人。”

    為了更好地推動員工的成長，樂根還非常重視對員工思想和觀念的改造，不僅通過宣傳輿論導(dǎo)向等手段讓員工接受集團(tuán)創(chuàng)新發(fā)展的改革思路，及時解決在這一進(jìn)程中的矛盾，而且還舉辦各種創(chuàng)優(yōu)爭先和比賽活動，挖掘員工思想中的先進(jìn)成分，大力提倡愛崗敬業(yè)精神，引導(dǎo)員工把個人理想與公司發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，培養(yǎng)員工的集體榮譽(yù)感，以此激發(fā)員工的高度責(zé)任心。

    不僅如此，樂根認(rèn)為一個企業(yè)最大的競爭力來源于員工的知識更新和不斷的學(xué)習(xí)，所以，他一直鼓勵員工爭做“知識型人才”，并根據(jù)員工的特點和集團(tuán)的需要，采取各種方式，對員工進(jìn)行培訓(xùn)，使員工的專業(yè)水平和技能都得到提高，進(jìn)而推動了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

    這些“布道”式的措施，不僅讓集團(tuán)有了更多的可用之才，更讓集團(tuán)形成了強(qiáng)大的凝聚力和競爭力。如今的南京遠(yuǎn)博集團(tuán)開發(fā)量累計已達(dá)30萬平方米，并且每年以20%的增量在發(fā)展，建筑公司累計產(chǎn)值達(dá)到5億多元。

    可見，如果你也能像樂根一樣，樂于對員工“布道”和分享，你就會發(fā)現(xiàn)，你能用的人才會越來越多。一個好的領(lǐng)導(dǎo)者是在他決策之后，他的工作就已經(jīng)完成了99%，剩下的工作就只需要看著一切如他所決策的發(fā)生就行了。因此，領(lǐng)導(dǎo)者最有效的工作就是授權(quán)，一旦授權(quán)給下屬后，所有的工作就是從無知到預(yù)知的實踐。當(dāng)然，“布道”的過程不是教你學(xué)會什么，而是一個明白無知的過程。如果每個員工在這個過程中，突破了無知，具備稱職的知識和技能，那么整個組織便會產(chǎn)生一種原子彈爆發(fā)的效應(yīng)，最終形成“質(zhì)”的飛躍。

    時間管理也是領(lǐng)導(dǎo)的利刃

    想一想，你是如何分配一天的時間的？怎樣才能在有限的時間里獲得最大的成果？

    不知從何時起，“領(lǐng)導(dǎo)”與“忙”有了一種不解之緣，甚至成了同義詞。下屬給領(lǐng)導(dǎo)打電話，往往開場白都是“某某領(lǐng)導(dǎo)，您好！請問您在哪兒忙著呢？”領(lǐng)導(dǎo)到基層調(diào)研、指導(dǎo)工作，蒞臨會議之時，主持人或者介紹人總喜歡習(xí)慣性地說：“某某領(lǐng)導(dǎo)在百忙之中，抽出寶貴時間，深入基層調(diào)研（指導(dǎo)工作、作重要講話等）。

　　領(lǐng)導(dǎo)的時間，太寶貴。“忙”？為什么忙？

    想要真正從煩瑣的日常事務(wù)中解脫出來，懂得如何利用時間是必不可少的。可是，作為一個想要獲得成功的人，你是否考慮過如何利用時間的問題。只有那些懂得珍惜時間的人，時間才會珍愛他們。美國前總統(tǒng)林肯先生曾說過：“每個人都要樹立時間觀念，都應(yīng)珍惜時間，要學(xué)會利用有限的時間，在限定的時間內(nèi)辦完事，把握零碎的時間，做好時間管理的計劃。”可是，為什么大部分人卻總是在抱怨他們的時間不夠多、事情做不完……如何改變這種情況呢？我相信每一位領(lǐng)導(dǎo)者都會對這個話題感興趣。

    使你的時間價值最大化

    俗話說：“一寸光陰一寸金，寸金難買寸光陰。”時間對于我們每一個人來說，都是一天24小時，1440分鐘，86400秒。上到國家主席，下到平民百姓，不會多一秒，也不會少一秒。從這個意義上說，時間是最寶貴的，又是最有限的，也是最公平的資源。但不同的是，有些人在有限的時間里，忙忙碌碌，卻一無所得；有些人卻能在有限的時間里，把企業(yè)經(jīng)營得順風(fēng)順?biāo)Ｅ袛嘁晃活I(lǐng)導(dǎo)者是否優(yōu)秀并不是看他能解決多少別人解決不了的問題，而是要看他領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)運(yùn)作得是否順暢、是否高效。一項國際調(diào)查表明：一位糟糕的經(jīng)理與一位高效的經(jīng)理的工作效率相差在10倍以上。

    那么，親愛的讀者朋友，你覺得自己的時間分配合理嗎？我的學(xué)員經(jīng)常跟我說，他們每天都忙于處理很多“急事”，天天在到處救火，可一邊忙得焦頭爛額，一邊又因為忙而覺得很有成就感！這只能說是一種怪現(xiàn)象，難道這種單純的、不分輕重的忙越多越好？這種忙越多就表示收獲的結(jié)果越多？答案是否定的。

    我們知道，緊急的事情有很多種，有重要的和不重要的，有能創(chuàng)造價值的和不能創(chuàng)造價值的，還有可做的和可不做的，如果你都在忙一些不重要的、不能帶來價值的事情，那你就算一天忙24個小時，也不會有任何結(jié)果。因此，好鋼要用在刀刃上，力應(yīng)該用在關(guān)鍵點上。

    在所有的跨國企業(yè)中，時間管理是每個領(lǐng)導(dǎo)者的必修課。他們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)關(guān)注“要事”而非急事，要把65%～80%的時間花費(fèi)在重要而不一定緊急的事情上；對于那些緊急而不重要的事情，只需要用15%的時間去完成就可以了。CEO們典型的時間分配是：用40%的時間考慮戰(zhàn)略問題，40%的時間用于同外界各方面打交道，20%的時間用于處理日常事務(wù)。而且越到高層，用于思考的時間就越多。

    為什么？舉個簡單的例子，周恩來總理日理萬機(jī)，處理的都是重要并且緊急的事情；毛澤東主席定戰(zhàn)略，寫文章，研究哲學(xué)，寫詩詞，游長江，處理的是重要不緊急的事情。諸葛亮鞠躬盡瘁，死而后已，也是在處理重要且緊急的事情；劉備則要清閑很多。那么，怎樣做才能有針對性地區(qū)分出工作中的輕重緩急、合理安排好時間呢？我們可以利用“四象限”圖來進(jìn)行時間管理。

    “給我一個支點，我就能撬起整個地球”，領(lǐng)導(dǎo)者就是企業(yè)的支點，“布道”和分享則是“撬起整個地球”最有力的杠桿。

    領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵在于培育接班人

    企業(yè)基業(yè)長青的關(guān)鍵是什么？企業(yè)發(fā)展的后勁又在哪里？

    一個企業(yè)，如果它的高層沒有充足和完善的人才構(gòu)架，其結(jié)果就是停滯不前，最終淪為消亡。

　　而一個要想有所作為的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，如果一開始經(jīng)營公司就陷入“忙”的境地，那么最后等著他的也就是“心痛”，甚至是“心死”！如果一個企業(yè)要想發(fā)展，卻沒有足夠的后續(xù)人才接上，那最后的結(jié)局只能是倒閉！

    2007年5月，我們在杭州舉辦了一次為期一周的高管培訓(xùn)。培訓(xùn)的第三天上午，我沒有去到現(xiàn)場，而是讓當(dāng)時的西部大區(qū)總裁張軒逞（現(xiàn)在已是世華集團(tuán)的總裁）宣布，我因為積勞成疾，得了重病，醫(yī)生告知已經(jīng)時日不多。其實那個時候，除了張軒逞和世華另外兩個高管知道實情以外，所有高管都不知道我根本沒有生病！我的目的很簡單，只想讓世華的所有人都明白：我曾經(jīng)以家長的責(zé)任為大家做了很多，我做的這一切，也許協(xié)助了每個公司的發(fā)展與壯大，可正因為如此，在世華成長的過程中，大家對我的依賴太多，如果有一天我沒有了時間，更沒有了精力去為大家提供服務(wù)的時候，世華還能不能活下去？活下去后，該怎么持續(xù)，又靠什么基業(yè)長青？

    當(dāng)在座的同仁聽到這個消息以后，都驚住了。現(xiàn)場安靜得連根針掉在地上也能聽見，不知后來誰帶頭，現(xiàn)場立刻就是哭聲一片。后來，有同仁要離開會議室去醫(yī)院看我，知情者之一的夏偉（當(dāng)時還是世華華東區(qū)總裁）把同仁堵在門口，說：“現(xiàn)在姜老師需要的不是你們?nèi)タ此俏覀冊撛鯓幼觯拍茏屖廊A繼續(xù)下去，甚至比姜老師在的時候更好。”同仁們聽了，又帶著堅毅的眼神，一個一個上臺發(fā)言，表明自己的決心，以及如何做好的措施。最后，所有的同仁都聚在一起，圍成一圈，手握著手，不斷地為自己、為世華、為我加油。

    當(dāng)最后張軒逞宣布我沒事，而我又出現(xiàn)在會議室門口的時候，所有的同仁都異常激動地列隊鼓掌歡迎我回來。我站在講臺上告訴同仁：“這個插曲并不是我要戲弄大家，我只是想讓你們明白，在企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程中，最大的災(zāi)難就是對災(zāi)難沒有任何的預(yù)感，或者沒有經(jīng)歷過災(zāi)難。沒有預(yù)感災(zāi)難的團(tuán)隊，當(dāng)災(zāi)難降臨時肯定是措手不及；沒有經(jīng)歷災(zāi)難的團(tuán)隊，必然在災(zāi)難面前不堪一擊，所以，從現(xiàn)在開始，我希望你們不要對我有任何的依賴，而是要走出自己的特色，走出依靠能人的發(fā)展模式……”

    經(jīng)過這次培訓(xùn)，世華的團(tuán)隊變得更加具有向心力和凝聚力。但是通過這次培訓(xùn)，也讓我感受到了世華后繼人才培養(yǎng)問題的嚴(yán)重性。此時，我也想問問親愛的讀者朋友，如果有一天，你所在企業(yè)的核心人員都走了，這個企業(yè)會受到影響嗎？一個企業(yè)的持續(xù)性又來自哪里呢？因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)就是如何未雨綢繆地培養(yǎng)出更多優(yōu)秀的接班人，這是確保企業(yè)基業(yè)長青的百年大計。難怪柳傳志深有體會地說：“以我辦聯(lián)想的體會，最重要的一個啟示是，除了需要敏銳的洞察力和戰(zhàn)略的判斷力外，培養(yǎng)人才、選好接替自己的人，恐怕是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的任務(wù)了。”

    那些能笑到最后、活最久的企業(yè)，不是現(xiàn)在最賺錢的、商業(yè)模式最好的、資金流最充裕的企業(yè)，而是那些舍得持續(xù)培養(yǎng)更多接班人的企業(yè)。

    企業(yè)基業(yè)長青的關(guān)鍵是保持優(yōu)秀接班人的連續(xù)性！企業(yè)發(fā)展的后勁在于培育接班人的力度和速度。所以，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要時常問自己兩個問題：你舍得花時間、精力培養(yǎng)接班人嗎？你舍得在人才上投資嗎？

    模范與領(lǐng)袖最大的區(qū)別是什么？模范只是做好自己，而領(lǐng)袖則是培養(yǎng)更多的接班人，世華需要模范，但更需要領(lǐng)袖。因此，2007年的這次培訓(xùn)之后，我就作出了兩個重要的決定：一是把“培養(yǎng)接班人”的計劃列入《世華基本法》中，我是這樣寫的，“世華的晉升理念是‘沒有接班人就不能晉升，要想晉升就必須有接班人’，中高層任職與再晉升即使符合所有規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，而能否上任是以有沒有舉薦并培育好接班人為最終判定標(biāo)準(zhǔn)。”二是專門買一棟樓，成立世華“長青學(xué)院”，作為專門的機(jī)構(gòu)培養(yǎng)世華的接班人。

    這樣的培訓(xùn)制度產(chǎn)生的效果是顯而易見的，每一個同仁都變得更加積極主動，因為只有有了接班人才能獲得晉升，而要進(jìn)入“長青學(xué)院”接受培訓(xùn)，就必須有良好的業(yè)績和工作態(tài)度，至此公司上上下下形成一種良性的競爭氛圍，接班人也越來越多。

    GE在推行接班人計劃的時候，首先列出職位，包括總裁、主管、經(jīng)理等；然后列出現(xiàn)任人員的姓名；下面再寫上合格的備用人選。只要上面的人辭職或被開除，備用人選馬上繼任；上面的人獲得了晉升，備用人選也能得到提拔任命。更厲害的是，這個計劃不僅僅是兼顧到了短期的接班人，更是安排到了一兩年后。所以，這個計劃不僅給現(xiàn)在的人一個希望，并且把這種希望給了尚未進(jìn)入表單的人。

    很多人有這樣兩個心態(tài)：第一個是自己想獲得晉升；第二個是不希望下面的人超越自己，因而不愿意培養(yǎng)接班人。所以企業(yè)要制訂晉升標(biāo)準(zhǔn)，不僅僅是業(yè)績上的標(biāo)準(zhǔn)，同時還要求他必須培養(yǎng)一個接班人，否則不能晉升。只有這樣，企業(yè)才能做到進(jìn)退自如。

    “進(jìn)”，如果一個人表現(xiàn)很好，你可以把他提升一級，而同時他的職位又有人繼任，企業(yè)或部門依然能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)，他本人也有繼續(xù)努力的動力，這是一舉兩得的好事；“退”，如果這個人業(yè)績不好，工作態(tài)度也很差，要被開除，這時，你也會發(fā)現(xiàn)預(yù)備人員已經(jīng)培養(yǎng)起來了，裁員并不會給企業(yè)造成巨大的損失。所以，通過建立接班人計劃，不僅是在告誡現(xiàn)任經(jīng)理，你不好好干，就會被辭掉，后面有的是人在排隊，給他壓力；同時也在告訴預(yù)備經(jīng)理，只要你好好干，一定可以轉(zhuǎn)正，給他以動力。這絕對是非常有效的領(lǐng)導(dǎo)措施。

    沒有后續(xù)優(yōu)秀接班人支撐下的賺錢與強(qiáng)大，只是短暫、臨時、運(yùn)氣、碰巧式的成功，跟持續(xù)成功無關(guān)。

    但是，為什么還是有很多領(lǐng)導(dǎo)者不愿意培養(yǎng)接班人呢？我的很多學(xué)員告訴我，他不是不想培養(yǎng)接班人，而是培養(yǎng)得傷心了。因為培養(yǎng)的很多接班人都走了，所以干脆就不培養(yǎng)了。估計讀者中也有不少人有這樣的想法。可是，你有沒有想過這樣一個問題：10個人培養(yǎng)好了，有5個人留下了，你只發(fā)5個人的工資，你已經(jīng)賺大了；如果這10個人，你都舍不得培養(yǎng)，那留下的都是庸人，不僅不能為你創(chuàng)造價值，還要給這10個人發(fā)工資，這樣只會扼殺企業(yè)的成長，你的損失就更大了。

    在世華，我們就培養(yǎng)了很多人才。很多人問我，你培養(yǎng)這么多人不怕他們跑了嗎？我從來不擔(dān)心這些人才走掉，原因很簡單，因為我一直認(rèn)為把人才培養(yǎng)好了，留在公司的為公司作貢獻(xiàn)，離開公司的為國家作貢獻(xiàn)。

    作為一個中國人，我能為國家多培養(yǎng)一些人才，能多幫助一些生命，多影響一些人，使更多的企業(yè)獲得增長，還有什么不可以？那個我培養(yǎng)出來的人就是成就我最高境界的人，他走的時候，是我最享受生命價值與意義的時候。

    領(lǐng)導(dǎo)者的最高境界

    前面我們已經(jīng)提到過，領(lǐng)導(dǎo)者主要憑借影響力去發(fā)揮作用，這個影響力就是領(lǐng)導(dǎo)者的威信。一個領(lǐng)導(dǎo)者，要有效地實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)，不但要會運(yùn)用權(quán)力，而且更需具有威信。威信是領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)活動中表現(xiàn)出來的品格、才能、學(xué)識、情感等對被領(lǐng)導(dǎo)人所產(chǎn)生的一種非權(quán)力的影響力。

人們常常把領(lǐng)導(dǎo)者的威信視為“無言的號召，無聲的命令”。

    作為領(lǐng)導(dǎo)者的你，一旦威信樹立起來，即使你不在公司，你的同仁也會自動自發(fā)地認(rèn)真完成工作；或者只要你一開口發(fā)布命令，不必過多重復(fù)，也無須多言，更用不著動怒，下面的人便立即豎耳傾聽，照章去辦。那么，領(lǐng)導(dǎo)者如何樹立自己的威信呢？

    領(lǐng)導(dǎo)者威信的樹立是一個循序漸進(jìn)的過程，那些能夠吸引下屬長久跟隨的領(lǐng)導(dǎo)者肯定是有著極大個人魅力的人，但一個有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者并不是那么容易做到的。所以，我認(rèn)為一個有魅力、有威信的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該做好四個階段的修煉。

    第一階段，先做事，后做人。只有先把事情做好了，才能說明一個人做事到位，才能反映這個人的品格很好。同樣，事情做好了，你才有資格說別人、指導(dǎo)別人。

    第二階段，既做人，又做事。事情做好了，證明了你的能力以后，還要繼續(xù)做好人。事情做好了，人也做到位了，下面的人才會認(rèn)為你是一個出色的領(lǐng)導(dǎo)人，是一個體恤下屬的人，是值得大家與你并肩作戰(zhàn)的好領(lǐng)導(dǎo)。

    第三階段，多做人，少做事。到了這個階段，就要多做人、少做事了，因為你應(yīng)該把更多做事的機(jī)會讓給下屬，分給那些相信公司愿景的人。你多多地放權(quán)，經(jīng)常地培養(yǎng)、鍛煉他們，讓他們也和公司一起成長，這樣肯定能吸引一大批人跟隨你。

    第四階段，只做人，不做事。到了這時，你只要把人做好就可以了。你把同仁培養(yǎng)起來后，你只需要給他們制定好愿景和規(guī)劃，設(shè)計好位置和舞臺，就會有很多人跟隨你、支持你，和你一起奮斗，甚至有很多人覺得不為你多做點事，就會覺得內(nèi)疚。這才是領(lǐng)導(dǎo)者的最高境界，如果能做到這樣，你就是最有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者了。

    一流的成功人士只做人不做事，二流的成功人士先做人再做事，三流的成功人士先做事后做人。

    什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者才是最佳領(lǐng)導(dǎo)者呢？“超級領(lǐng)導(dǎo)者”。所謂“超級領(lǐng)導(dǎo)者”，就是你的領(lǐng)導(dǎo)水平達(dá)到了讓下屬在沒有你在的時候仍然正常工作。而到了領(lǐng)導(dǎo)魅力修煉的第四階段，你就是“超級領(lǐng)導(dǎo)者”，你就達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)者的最高境界了。前三個階段都是為第四階段做鋪墊的，一個一流的領(lǐng)導(dǎo)者，是只管人不管事的，如果事必躬親，出現(xiàn)問題就找領(lǐng)導(dǎo)者，這個領(lǐng)導(dǎo)者的下屬就沒法成長，而這個領(lǐng)導(dǎo)者本身也就變成了“救火隊長”！

    毛澤東主席作為新中國的開國領(lǐng)袖，曾說過自己只抓兩件事：一是出主意，二是用干部。其實，這也可以用于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者身上。為什么？因為一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者也只有兩件事要做：一是拿主意，二是用好人。

    領(lǐng)導(dǎo)的真諦在于只做人、不做事，讓大家能夠創(chuàng)造他們心中企盼的輝煌。簡而言之，領(lǐng)導(dǎo)者并非那個舉旗沖鋒的人，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)是排除障礙、鼓舞士氣，讓他人得以把勝利的紅旗插上頂峰的人。

　　*請寫下您的感悟和您即將付諸實踐的計劃。