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李平加盟美德重機集團任營銷總監已經一年多了，這一年來，他感觸頗多。在工作上，他覺得從來都沒像這樣操心過。不過，工作事務繁雜是一方面，最讓他“鬧心”的是營銷系統的員工都很難管理。
那是一個星期六的下午，李平在開車回集團的路上，一個正在接洽中的大客戶突然打來手機，說要到公司去看看。李平也沒多想，便約那位客戶在營銷總監辦公室見。
美德集團為方便客戶與便于管理，特意把營銷系統內的所有部門都安排在一樓，而李平的辦公室則在一樓的最里面。客戶要去他的辦公室，自然要路過營銷系統各部門辦公室的門口。
盡管李平以最快的速度趕回了公司，但客戶還是先他一步到了他的辦公室。當李平路過各部門辦公室時，發現各辦公室的門都大敞四開。員工們在辦公室里聊得熱火朝天，甚至還有員工坐到了辦公桌上與其他同事“侃大山”。
李平很生氣，但心中也在祈禱，希望客戶沒把這些看到眼里，或者沒有放在心上。李平熱情地與客戶打過招呼，閑聊了幾句，便試圖與客戶介入業務合作議題。但客戶卻把話題叉開了，只是說了這樣一句話：以后你把我也調到你們集團吧，這可真是一個修身養性的好地方啊！李平一下子就明白了，客戶這是在敲打他，甚至在暗示他。員工如此閑散，能夠做到對客戶負責嗎？
看來，合作要遭遇麻煩！果然，這筆大訂單最終泡湯了。李平再也按捺不住內心的沖動，一定要整風！但是，又該如何操作這場營銷系統的“整風運動”呢？
思行結合搞“整風”
“整風”本質是一場針對營銷系統員工展開的工作觀念與行為方式的變革，建立起良好的、符合企業經營管理需要的工作習慣。
變革決心有多大、變革意志有多強，這直接關系到員工的心理狀態，也關系到變革是否會中途夭折。然而，變革的決心常常來自最高領導層，尤其是企業核心領導者。所以，僅僅李平擁有這個決心還不夠，還需企業老板擁有強烈的變革意識與意志。
說到底，企業就是要拿出這樣一種態度：不行動就被動，不“換腦”就“換人”。如前新加坡總理李光耀所言：“當我決心做一件事，態度一定非常堅決。首先我要確定這件事是否值得做，如果它不值得做，那我就不會浪費時間和精力。但我一旦認為某件事情值得做，我就會全心全意投入，我會不惜一切一鼓作氣地使它成功。”變革也是一個博弈過程，不能服從變革大局的員工自然成為企業的“絆腳石”，要堅決將其“搬開”。
政黨革命始于意識形態的進步，企業變革亦是如此。所以，“整風運動”首先要從糾正員工錯誤的思想觀念入手，再圖員工行為改變，乃至形成優良的工作習慣。
第一，“換腦”——轉變觀念。“整風運動”能否成功，員工的觀念、意志至關重要，員工觀念的轉變是對變革的最大支持，恰是“觀念決定行為，行為決定行動，行動決定結果”。
員工的意志力則是一個很復雜的概念，既有積極的一面，也有消極的一面。在員工間的思想沒有轉變過來的情況下，意志力會成為阻滯變革的精神因素。反之，則會成為變革的促進與推動因素。所以，李平應該在變革動員及變革實施過程中，加強與營銷系統員工溝通，讓他們明白“整風”的意義、作用與價值。
第二，“積習”——培養習慣。可以說，營銷系統內員工懶散的工作作風形成不是一天兩天的，是經過日積月累而形成的工作習慣。所以，這樣以“糾風”為核心的變革本質是幫助員工戒掉不良工作習慣，培養并養成符合市場需求的工作習慣。
首先，要相信制度的力量。管理即按“理”來管，“理”即制度。制度一定要現實可行，克服痼疾，不必矯枉過正。很多管理者認為，管理制度決定員工的行為。這就錯了，我們應該強調制度的影響力，而不應過于強調制度的約束力、控制力。并且，過于苛刻的制度還會帶來“副作用”，甚至使得員工“跳槽”。變革不是為了把人攆走，而是在留人的前提下，讓員工發揮更大的工作價值。
其次，按行為目標來培訓。在企業形象體系或企業文化體系下，制定《員工工作行為規范》，并對員工進行培訓。好行為、好習慣是可以訓練出來的，只有切身的真實體驗，員工才能學會和掌握執行過程中需要的能力和技術，從而在工作中發揮得更好。
清晰描繪“整風藍圖”
據了解，員工抗拒變革的原因大都歸于3點：一是變革目標和信息的不明確，員工不知道變革的原因，更不知道這樣的變革到底有什么好處；二是措施不具體，員工對于如何變革完全不了解：三是對變革的不確定性充滿不安，變革意味著員工必須放棄已經熟悉的一切而去接受不熟悉的新領域，必須有一個適應期，必須花時間改掉過去的習慣，努力適應新的方式。
無疑，這提示企業必須清晰描繪“整風藍圖”，并與員工進行透徹地溝通與互動。為此，開展“整風運動”必須向員工明確以下內容。
變革意圖。明確營銷系統開展“整風運動”的必要性、合理性與緊迫性，增強員工的危機感與責任感。
變革目標。明確企業通過“整風運動”所要實現的預期標準，即員工所要達到的精神面貌、職業形象與工作狀態。
變革方針。明確企業開展“整風運動”實現預期目標的指導思想與基本方向、基本路線，這是指導變革行動的基本路線。
變革原則。明確變革的基本規則，從宏觀戰略規則到微觀戰術規則，這是整個“整風運動”的基本游戲規則。
變革周期。實現預期變革目標所需要的時間計劃，包括階段性周期與階段性目標。
變革步驟。明確為實現“整風運動”目標而采取的有計劃的行動次序，任何有計劃的變革行動都必然是有步驟的行動，前一個步驟為后一個步驟創造條件，使整個變革計劃得以實現。
把“整風”進行到底
對于李平來說，這次營銷系統“整風運動”所要面臨的挑戰與障礙因素很多。為什么有人會對變革不滿甚至痛恨？那是因為變革挑戰了其既有利益，或者要改變其固有行為習慣，從心理上到行為上都會感覺到不舒服。尤其在利益底線遭到挑戰的時候，他們就會采取思想對抗甚至行為層面的對抗。所以，李平應該從組織層面、個人層面做好任何可能的思想準備，并事先做好應對預案，堅持自己的變革規則。
第一，變革均衡，緊迫推進。既不能先緊后松，也不能先松后緊。先緊后松，會使“整風運動”前功盡棄；先松后緊，會讓員工覺得“整風運動”只是走過程。所以，要均衡變革，保持強勁的變革勢頭，始終保持一定的緊迫感。
第二，放權授權，齊抓共管。如果僅僅一個人來管控這次“整風”，注定會失敗，并且會成為眾矢之的。所以，成立專業變革管理職能部門，負責推進、監督、檢查變革工作。同時，要對營銷系統內各職能部門領導進行放權授權，對本部門員工予以有效監管。
第三，先易后難，重點突破。變革首先要在關鍵問題上有所突破，而關鍵問題上有所突破則要在核心員工上有所突破。所以，變革一定要先擺平各職能部門經理以及核心員工，獲得他們的最大化理解與支持，這是成功“整風”的突破口與關鍵。
第四，言行一致，堅持如一。變革也是強調企業信用的，強調言行一致。如果言勝于行，那么會讓員工覺得說得多，做得少；如果行勝于言，會讓員工覺得缺乏標準，沒有章法，隨機性太強。所以，對于規章制度、標準要做到始終如一，否則變革具有破壞力。
第五，穩扎穩打，步步為營。作為管理者，必須讓大家不斷看到“整風運動”的變革成果。同時，要認識到“傳統”是一種非常強大的力量，在變革過程中，如果不注重鞏固成果，那么很容易反彈甚至會退回原地。 （賈昌榮）
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