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　　在確立了組織目標(biāo)之后，領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作就是團結(jié)下屬，帶領(lǐng)最大多數(shù)的組織成員朝著目標(biāo)前進。事實上，目標(biāo)能否順利達成與領(lǐng)導(dǎo)者團結(jié)下屬的情況是密切相關(guān)的。團結(jié)的下屬越多，領(lǐng)導(dǎo)者本身就會越強大，而沒有追隨者的領(lǐng)導(dǎo)者本來就不是真正意義上的領(lǐng)導(dǎo)者。　　

       領(lǐng)導(dǎo)者團結(jié)下屬的效果受到許多因素的影響。例如，明確的、激動人心的愿景使人們愿意投身組織，尤其是當(dāng)愿景所承諾的未來實現(xiàn)的可能性不斷增加時，愿景就會成為領(lǐng)導(dǎo)者非常有力的團結(jié)下屬的工具；領(lǐng)導(dǎo)者個人的人格魅力也會使人們感覺到團結(jié)在他的周圍才有可能實現(xiàn)未來等。可是，在日常的管理和領(lǐng)導(dǎo)工作中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)如何去團結(jié)下屬呢？　

    　這里，讓我們不妨回到領(lǐng)導(dǎo)者們都特別熟悉的組織結(jié)構(gòu)圖。在那張充滿理性的、描述組織內(nèi)各個部門職責(zé)以及個體位置的圖里，我們竟然可以發(fā)現(xiàn)有關(guān)團結(jié)的兩條隱含線索。　　

       1. 與直接下級保持同樣的距離. 　　

       任何一個組織的結(jié)構(gòu)圖都清晰地畫出作為上級的領(lǐng)導(dǎo)者和他的每一個直接下級的距離線段是等長的。這就意味著，在與直接下級的人際關(guān)系方面，領(lǐng)導(dǎo)者要本著等同的心態(tài)，與每一個下級保持同樣的距離。　

   　領(lǐng)導(dǎo)者日常行為表現(xiàn)出的親疏遠(yuǎn)近直接影響到下級的忠誠度。領(lǐng)導(dǎo)者與某位下級過于親近的同時，就自然拉大了與其他下級的心理距離，這樣就會造成下級間的心理不平衡，進一步，領(lǐng)導(dǎo)者就會失去其他下級的擁護。　　

      發(fā)生在清朝皇帝康熙身上的故事很清晰地說明了這一點。當(dāng)康熙剛剛主政的時候，為了能夠除掉鰲拜，年輕的康熙聯(lián)合了輔政大臣蘇克薩哈。雖然蘇克薩哈搜集了大量的證據(jù)，但鰲拜勢力太大，最終由于懼怕鰲拜，康熙不得不犧牲蘇克薩哈。而孝莊皇太后告訴康熙的話就是，作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，最重要的是要和每個直接下級保持同樣的距離，聯(lián)合一個打擊一個的做法是非常愚蠢和危險的。　

  　雖然，這多少有一些所謂帝王統(tǒng)御術(shù)的感覺，但領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者在組織內(nèi)是有距離的。實際上，處在不同組織層次的員工，其游戲規(guī)則是不一樣的。如果領(lǐng)導(dǎo)者與一些被領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)系更為密切，就是將自己置身于被領(lǐng)導(dǎo)者的游戲規(guī)則中。本來是作為裁判的領(lǐng)導(dǎo)者就和某些游戲的參與者有了共同的利益，領(lǐng)導(dǎo)者勢必會失去公平、公正，而其他參與者就一定會被傷害，領(lǐng)導(dǎo)者就不可能團結(jié)到他們。　　   

       2. 不能隨意干預(yù)下級的下級的工作. 　

  　 為了表達的方便，這里我們把下級的下級定義為基層員工。有些領(lǐng)導(dǎo)者喜歡干預(yù)基層員工的工作，他們的目的可能是想直接了解基層員工的工作狀態(tài)，也可能是想看到他們的工作沒有達到組織的要求，也可能是為了展示權(quán)威，也可能就是有這樣的工作習(xí)慣。但不管是出于怎樣的目的，涉及基層員工的事情應(yīng)該交給他們的上級去辦，領(lǐng)導(dǎo)者隨意干預(yù)的行為直接導(dǎo)致的就是混亂。　　

       領(lǐng)導(dǎo)者直接干預(yù)基層員工的工作，在某種程度上表明基層員工與其直接上級處在同一個心理層面上。這不僅會令基層員工的上級感到某種程度的尷尬，而且基層員工感受到的“榮耀”也會使他們一時間有了兩個上級，究竟他們應(yīng)該聽誰的呢？這種典型的違反統(tǒng)一指揮原則的領(lǐng)導(dǎo)行為根本上就是給基層員工的上級添亂。　　

      另外，一個基層員工被領(lǐng)導(dǎo)者直接干預(yù)了，其他的基層員工也就有了一種期望被領(lǐng)導(dǎo)者干預(yù)的夢想。如果這種心態(tài)在基層員工中展開，當(dāng)基層員工們認(rèn)為他們都有可能與領(lǐng)導(dǎo)者直接交流和聽取指令時，其直接上級的權(quán)威就無從談起了。　　

      當(dāng)然，如果領(lǐng)導(dǎo)者確實感到要了解下屬的工作，那么他完全可以把這樣的一種隨機的干預(yù)變成是制度性的溝通，例如，可以通過員工見面會、懇談會等形式來正大光明地“干預(yù)”。領(lǐng)導(dǎo)者切不可因為一些隨意的行為導(dǎo)致員工的混亂，這對團結(jié)有著極大的傷害。　　領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)中沒有親力親為，他必須通過團結(jié)和激勵下屬向目標(biāo)前進。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者把各司其職掛在嘴邊時，最好也要想想自己是否已經(jīng)做好了團結(jié)下屬這項基本工作。多看看組織結(jié)構(gòu)圖，可以更好地理解這一點。　

   　層級結(jié)構(gòu)、逐級管理是組織管理的一個重要特征。根據(jù)經(jīng)典組織設(shè)計理論中的“管理幅度原則”，管理者受知識、能力所限，能直接有效地管理下屬的人數(shù)是有限的。當(dāng)管理幅度一定時，隨著組織規(guī)模擴大、員工人數(shù)的增加，就需要設(shè)置新的層級，增加管理人員，組織結(jié)構(gòu)多呈“金字塔”形。同時，按照“統(tǒng)一指揮原則”，一個下級只能接受一個上級的指揮，即上級不能越級指揮下級，下級不能越級請示匯報，否則就會出現(xiàn)混亂的局面。 層級管理具有直線指揮、分層授權(quán)、權(quán)責(zé)明確等特征。企業(yè)管理需要遵循一定的層級管理原則，以確保其秩序性和效率性。　

       所謂越級干預(yù)，是指上級的越級指揮，越級干預(yù)是一種違背管理基本原則的管理方式，但在現(xiàn)實中卻屢屢出現(xiàn)。

      1.越級干預(yù)的弊端 ：（1）破壞組織中正常的指揮鏈和信息鏈；（2）使組織內(nèi)部職責(zé)不清；（3）造成人才流失；（4）不利于下級成長；（5）制造內(nèi)部矛盾。　　

      2.越級干預(yù)的控制組織內(nèi)部頻繁出現(xiàn)的越級干預(yù)，實質(zhì)上反映了組織管理體制中某些機制的不健全，應(yīng)采取相應(yīng)的措施予以控制。　　（1）完善組織內(nèi)部的管理制度；（2）建立有效的溝通機制；（3）加強內(nèi)部培訓(xùn)。