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　　三元收編三鹿機遇變成大拖累 產(chǎn)能利用率不足五成

當(dāng)年收購的三鹿7~8家核心工廠，產(chǎn)能利用率不足五成，多家工廠處于停工或半停工狀態(tài)

[ 三元收購三鹿后，一直到2年多后的2011年才進行了一次大的梳理，發(fā)布新的品牌LOGO、品牌主張與品牌理念等。整合進程太慢了 ]

吸收三鹿破產(chǎn)后遺留的50億元資產(chǎn)，并借機實現(xiàn)大跨越，是三元股份（600429.SH）當(dāng)年的雄心壯志，不過，從目前來看，三元顯然未能如愿抓住2008年那次可能改變命運的戰(zhàn)略機遇，反而因整合不力備受拖累。

有三鹿前人士告訴《第一財經(jīng)（微博)日報》，目前，三元收購的三鹿集團7~8家核心工廠，產(chǎn)能利用率不足五成，多家工廠處于停工或半停工狀態(tài)，僅有三廠、六廠等工廠還在正常運轉(zhuǎn)。

錯失的“良機”

在石家莊市和平西路河北三元總部灰色的大樓前，已經(jīng)全然沒有了三鹿的痕跡。2008年之前，這里曾是三鹿一廠，現(xiàn)在一半被三元作為自用辦公樓，另一半同樣屬于三元資產(chǎn)的樓層已被三元租出去，以增加收益。

從某個側(cè)面來說，這恰如三元整合三鹿的結(jié)果，由于銷售市場不得力，無法開足全部產(chǎn)能，不得不依靠租廠房、租庫房等方式來增加營業(yè)外收入，以此來填補整合三鹿50億元產(chǎn)能所付出的折舊費、維修費用、管理費用、人員成本等各項費用。

事實上，從2008年到2013年，歷經(jīng)5年后，三元所收購的三鹿工廠始終沒有發(fā)揮應(yīng)有的功效，三元發(fā)布的2013年第一季度業(yè)績報告顯示，三元第一季度虧損1254.16萬元，而去年同期，公司盈利492萬元。這意味著三元股份在經(jīng)歷了持續(xù)大幅虧損之后，目前仍沒有扭轉(zhuǎn)業(yè)績虧損的局面，而對三鹿的整合成為拖累其業(yè)績的主要原因之一。

2008年是三元股份最為風(fēng)光的一年，當(dāng)時爆發(fā)的“三聚氰胺”事件導(dǎo)致乳業(yè)企業(yè)幾乎全面虧損，唯獨三元獨善其身，實現(xiàn)凈利潤4076萬元。

在成功收購三鹿之后，三元股份總經(jīng)理鈕立平曾信心滿滿地表示：“收購三鹿是良好的契機，但更是嚴峻的挑戰(zhàn)。三元在歷史上錯過了包括高端奶及早餐奶向全國市場滲透等幾次可以改變命運的戰(zhàn)略機遇，基于此，三鹿將近50億元的產(chǎn)能歸于三元旗下，如何進行新的布局和調(diào)整，將是對我們最大的考驗。”

“實際上，當(dāng)時三元剛接手時，大家干勁很足，都想打個翻身仗，三元接手了三鹿原有的7-8家核心工廠，這些都是三鹿的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，加上三鹿現(xiàn)成的渠道，這些優(yōu)勢三元都占全了。但至今三元并未能實現(xiàn)之前的預(yù)期。三元收購三鹿后，一直到2年多后的2011年才進行了一次大的梳理，發(fā)布新的品牌LOGO、品牌主張與品牌理念等。整合進程太慢了，由于三元本身的國企體制，決策制定過程非常漫長，需要層層審批等，雖然有多個事業(yè)部，但決策權(quán)仍非常集中，事業(yè)部獨立運作的空間并不大。這樣每一個板塊對經(jīng)營規(guī)劃的反應(yīng)速度和能力相對較弱，很多事情還是要回到總部來探討和決策。”原三鹿一名員工表示。

三元重組三鹿后，開始重點布局液態(tài)奶市場，不過在蒙牛、伊利的快速推進下，三元液態(tài)奶市場一直未有起色，目前三元收購的三鹿核心工廠產(chǎn)能恢復(fù)不足50%，主要是原三鹿三廠、六廠等工廠在生產(chǎn)，其他工廠都處于停工或半停工狀態(tài)。上述原三鹿人士稱。

而三鹿倒下后，石家莊的奶業(yè)格局也在重新洗牌，一些石家莊本地二線品牌如君樂寶、新希望旗下的天香乳業(yè)等，迅速搶占三鹿倒下后騰出的市場空間。而雖然承接了三鹿核心資產(chǎn)，但三元未能接下三鹿的原有市場份額。

隨后的2009年，蒙牛、伊利、光明全面扭虧，營業(yè)收入增幅從7%至68%不等，唯獨三元股份因整合三鹿破產(chǎn)資產(chǎn)而出現(xiàn)1.29億元的虧損。目前，伊利、蒙牛占據(jù)河北70%以上的市場份額。

體制難題

有業(yè)內(nèi)人士認為，雖然伊利、蒙牛等乳業(yè)巨頭在2009年就實現(xiàn)了扭虧為盈，但是液態(tài)奶仍處于全面虧損的狀態(tài)，實現(xiàn)盈利的是奶粉等固態(tài)奶，而三元的業(yè)務(wù)基本都集中在液態(tài)奶上；此外，三元在奶粉業(yè)務(wù)上是一個“門外漢”，雖然三鹿此前在嬰幼兒奶粉板塊已取得很好的認知度，但受“三聚氰胺”事件的影響，三鹿的品牌優(yōu)勢不僅不能發(fā)揮應(yīng)有的作用，反而成為一個“壞品牌”的靶子；另外，在收購三鹿這一全國性品牌之后，如何進行全國布局，三元也未能及時做好規(guī)劃。

三元內(nèi)部人士對此表示，三鹿的奶粉業(yè)務(wù)主要集中在低端領(lǐng)域，而三元把奶粉業(yè)務(wù)定位為中高端，因此，“收購三鹿之后，不是說它們的渠道和人員我們立馬就能用，我們要重新調(diào)整。要讓三鹿的人從之前做低端奶粉向做中高端奶粉的意識進行轉(zhuǎn)變，是需要時間的。”

“由于三元認為三鹿嬰幼兒奶粉品牌受損，并沒有大幅投入毛利更高的奶粉市場，主要以三元自有品牌操作，直到2012年才開始重點布局，不過年營收才2億多元，遠不及三鹿高峰期的40多億元，市場也主要集中在河北、山東等幾個區(qū)域市場。”該人士稱。

根據(jù)三元2010年年報，三元的液態(tài)奶營收26億元，而固態(tài)奶只有3.54億元。

而在三元有關(guān)負責(zé)人看來，三元整合三鹿失利另有原因。“三鹿的倒下已經(jīng)給了我們足夠的教訓(xùn)，對于食品行業(yè)而言，不能只看到速度和規(guī)模，乳業(yè)是一個很長的鏈條，從種草、養(yǎng)牛、飼料加工再到生產(chǎn)加工、儲存、物流運輸和銷售、服務(wù)，產(chǎn)業(yè)鏈長環(huán)節(jié)多，不可能只強調(diào)銷售市場。對于我們來說，國企的背景意味著在企業(yè)各方利益排序中，產(chǎn)品質(zhì)量以及企業(yè)的責(zé)任會被排到第一位，而市場份額及銷售額的大小永遠沒有質(zhì)量重要。”

“強調(diào)質(zhì)量是非常重要的，但是為了追求質(zhì)量而忽視發(fā)展速度，三元確實有‘跑偏’的嫌疑。”有業(yè)內(nèi)人士如此表示。

不過，在另一名業(yè)內(nèi)人士看來，三元整合三鹿的失利歸根結(jié)底在于三元并不具備整合的實力，“當(dāng)時三元整合三鹿更多是政府的意愿，三元作為國企有這樣的責(zé)任，但當(dāng)時三元還只是一個地方性的乳業(yè)品牌，品牌影響力主要在北京，而三鹿在破產(chǎn)前卻比三元的品牌影響力大，是一個全國性的品牌。并且三元主打巴氏奶，三鹿主要是乳粉，雙方強勢業(yè)務(wù)也完全不同，讓三元去整合三鹿本身就不是項正確的決策。我們看到此次乳業(yè)整改中，大型國有乳業(yè)仍被認為是整合平臺，但事實上，這種政府主導(dǎo)意志更為明顯的并購整合，結(jié)果如何顯而易見。”

被顛覆的奶業(yè)鏈條

“三聚氰胺”事件后，始作俑者三鹿集團已經(jīng)不復(fù)存在，而在過去5年，由其帶來的整個產(chǎn)業(yè)的反思和行動并未停止。

不過，5年來一直困擾國產(chǎn)乳業(yè)的奶源問題仍未得到根本解決。由于養(yǎng)殖成本上升、乳業(yè)利益鏈條不健全等一系列新因素的影響，使得上游養(yǎng)殖戶養(yǎng)殖信心受到極大沖擊，開始出現(xiàn)關(guān)停轉(zhuǎn)產(chǎn)，上游養(yǎng)殖的減少或?qū)⑹沟脟a(chǎn)乳業(yè)奶源陷入新的困境，“上游奶源正在遭遇2008年陣痛后又一個瓶頸。”河北省奶業(yè)協(xié)會一名人士認為。

“基本上我所知道的其他飼養(yǎng)戶都在虧損或剛剛持平，盈利極少。”站在自己的養(yǎng)殖小區(qū)內(nèi)，石家莊市行唐縣奶農(nóng)楊先生一直在猶疑何時關(guān)停，今年他已經(jīng)把飼養(yǎng)的200多頭奶牛賣掉了40頭。

“現(xiàn)在每頭奶牛產(chǎn)奶的利潤從去年的1500~2000元降到今年的幾百元。如再加上前期租賃土地、搭建牛棚、擠奶車間、飼料儲存加工設(shè)備等折舊費用，我們整個奶牛養(yǎng)殖處于虧損狀態(tài)，我算了一下還不如人家外出打工掙錢多。”楊先生告訴記者。

養(yǎng)殖戶虧損的并不止楊先生一戶，根據(jù)河北省乳業(yè)協(xié)會的一份數(shù)據(jù)，在河北乳業(yè)范圍內(nèi)，目前有三分之一單產(chǎn)水平高、飼養(yǎng)管理技術(shù)先進的規(guī)模養(yǎng)殖場微利經(jīng)營，三分之一中等規(guī)模的養(yǎng)殖戶保本經(jīng)營，三分之一技術(shù)落后的養(yǎng)殖戶虧損經(jīng)營，特別是小規(guī)模養(yǎng)殖戶虧損嚴重，出現(xiàn)賣牛轉(zhuǎn)產(chǎn)跡象。

在2008年10月“三聚氰胺”事件爆發(fā)之前，一些乳企采取非正當(dāng)手段爭搶奶源，以許愿形式高價收購，利誘其他奶站向自己交奶。“那個時候，奶農(nóng)是強勢的一方，這番景象自‘三聚氰胺’事件之后就再也沒有了，現(xiàn)在都是跟固定的乳企簽訂購銷合同。”楊先生告訴記者。

“2011年很少發(fā)生拒收現(xiàn)象。今年以來，由于奶業(yè)市場不景氣，乳企多次以抗生素超標(biāo)、理化指標(biāo)低不合格、異味等為由拒收鮮奶。乳品加工行業(yè)完全由大型乳業(yè)集團掌控，具有制定收奶價格的絕對權(quán)力。乳品企業(yè)和奶牛養(yǎng)殖戶地位極不對稱，在市場銷售下滑時，采取提高營養(yǎng)指標(biāo)的方式降低收奶價格，尋找各種理由拒收、核減收奶數(shù)量等，將損失轉(zhuǎn)嫁給奶牛養(yǎng)殖戶。”一名不愿署名的人士稱。

“雖然奶源的安全問題得到控制，但在沒有利益鏈接機制的情況下，依然會存在隱患，永遠是少了搶，多了扔。行情不好的時候，企業(yè)算計奶農(nóng)；行情好的時候，奶農(nóng)算計企業(yè)。奶牛養(yǎng)殖者沒有話語權(quán)，利益得不到保障，乳品企業(yè)與奶牛養(yǎng)殖戶之間的利益鏈接機制亟待完善。”上述行業(yè)協(xié)會人士說，像一些發(fā)達國家的奶企除了平時按市場價格支付奶農(nóng)收購費用外，還會根據(jù)一年的盈利情況，按照奶農(nóng)交奶數(shù)量的多少，進行年終分紅，平衡奶農(nóng)全年的收益。

利益分布不均成了乳業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈最大的頑疾之一。中國農(nóng)業(yè)大學(xué)教授李勝利稱，整個產(chǎn)業(yè)鏈條上的利潤按照100%來計算，零售環(huán)節(jié)占到55%左右，加工企業(yè)約占到35%，養(yǎng)殖環(huán)節(jié)的利潤分成只占10%。

“奶農(nóng)賣不出好價格，因此不舍得在飼料、管理上投入，而原奶質(zhì)量也就得不到保證，原奶問題也將頻發(fā)，消費者的信心也會下降，國內(nèi)奶業(yè)市場跟著萎縮，結(jié)果就是乳企利潤降低，再向上游奶農(nóng)壓價，奶農(nóng)再次受傷，養(yǎng)殖積極性下降，由此形成奶業(yè)惡性循環(huán)，導(dǎo)致整個乳業(yè)鏈條受傷。”中商流通生產(chǎn)力促進中心研究員宋亮表示。

一組公開的數(shù)據(jù)顯示，2008年全國養(yǎng)殖業(yè)規(guī)模增長了0.87%，2009年甚至負增長，2010~2012年也是微量增長，數(shù)字分別是1.56%、2%、1.5%。而一旦養(yǎng)殖業(yè)陷入惡性循環(huán)，乳品企業(yè)極有可能陷入巧婦難為無米之炊的困境。

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