.jpg)
.jpg)
.jpg)
.jpg)
.jpg)
.jpg)
.jpg)
華為，給人才注入狼的DNA；沃爾瑪，內訓出人才；英特爾，實施人才備份。國內外成功企業的經驗表明：小公司在做事，大公司在做人。
真正能開啟企業成功之門者是你的人才，在企業競爭白熱化的今天，人才的競爭之“役”已拉開帷幕，人才戰略被企業提到從未有過的高度。獲取人才，特別是擁有自己的核心人才，是許多企業家心頭的一個夙愿。然而怎么才能達到這個目標呢？超威集團的“人才觀”就是一面鏡子：給什么都不如給平臺。
“小伙伴們都驚呆了。”時下網絡熱詞用來形容沈文祥的這一轉身再恰當不過了。
從中共湖州市委組織部人才處處長到浙江超威集團人力資源總監。38歲的后備干部沈文祥做出了這個讓長輩、領導、同事極為震驚的決定，幾乎成為湖州市黨政機關的轟動性事件。
在這個千軍萬馬擠進“體制內”的年代，一般人實在難以理解他的決定，但認識超威、了解超威的人就不難理解他這個“逆天”的決定了。
“超威集團就像迅速成長的孩子，一轉眼衣服就不夠穿了。”超威集團董事會感到最為緊迫的問題是，隨著超威十多年來的超高速發展，人才儲備與公司發展速度不相匹配。
為此，超威集團董事長周明明提出：超威集團在快速發展的同時，要始終堅持以人為本，以先進的發展理念鼓舞人，以先進的文化理念引領人，以先進的管理理念激勵人，以先進的科學理念提升人，以先進的人才理念培養人。在企業“造就一批員工，提升一批員工，培養一批員工，激勵一批員工”，積極創建“和合超威”、“和諧超威”、“幸福超威”。
年輕干部下海
在湖州市委組織部領導三次相勸無果后，今年7月5日，組織部領導親自將沈文祥送到了超威集團，在組織部門工作11年來，沈文祥給自己放一個月假，8月1日正式入職超威。
“我是農民出身，家里好不容易出了個所謂的‘官’，辭掉公職，老父親過不了心里的那道坎。”沈文祥決定離開時，還有另外一個顧慮：“作為搞組織工作的人，辭職影響非常大，我以前經常找人談話，讓別人爭取上進，自己卻走了。”
在超威集團總裁真誠相邀后，沈文祥靜下心想了很長一段時間，最終促使他下決心的是超威給與的平臺。
在上級領導挽留他時，談得最多的就是未來個人的前途與風險。但沈文祥想的是到超威這個平臺上，能夠豐富自己的人生經歷，或許還能夠創造更多的個人價值。“當超威成為世界同行第三、第二、第一的時候，我會作為參與者而感到自豪。”沈文祥如是說。
如今，作為人力資源總監，他正運用自己在黨政機關從事干部、人才工作的多年心得體會，籌劃一份超威未來發展的“人才戰略”藍圖“以項目聚集人才，以人才帶動項目、提升人力資源管理體系，為技術專家提供優質服務……”。
沈文祥告訴記者，“超威所處的浙江長興畢竟是縣，與大城市相比人才竟爭有天然的劣勢，但只要我們在內部打造一個有利于人才發展的微環境，同樣能匯聚更多的人才”。
“二老”出山
超威的人才戰略很務實，聘請的國內外院士都是實打實、響當當的。說到頂級專家加盟超威，最感人的故事發生在今年3月的超威美國之行。
兩個中國老人把兩個美國老人感動了。作為超威的創始人，超威集團副董事長周龍瑞、楊云飛兩人不顧70多歲高齡，日夜兼程趕到美國與“國際鋰電之父”古迪納夫院士和“碳學之母”崔瑟豪斯院士兩位國際泰斗級科學家進行了技術咨詢和親切交流。終于，二老的真心與誠意感動了世界頂級的科學家，達成進一步合作意向。
隨著行業的發展和市場競爭的加劇，技術和人才成為確保企業可持續發展的核心競爭力。從2012年下半年開始，超威集團在充實、加強內部技術團隊和管理人才隊伍培養的基礎上，把招募人才的目標鎖定在國內外頂尖的專家團隊上，并及時制定了行業人才領先戰略，計劃用三年時間把超威打造成國際化的專業人才匯聚之地，全面搶占行業技術制高點。
截至目前，田昭武、陳清泉、邱定蕃、以及保加利亞的巴普洛夫、陳立泉、楊裕生等6位國內外知名院士、美國的尼爾森、日本的杉本豐成等20多位國內外知名教授紛紛以不同形式加盟超威合作。這也表明，作為行業技術領先型標桿企業，超威集團在電池行業技術研發注入了更強勁的動力。
超威目前正加快新能源領域電池（如鋰電、電動汽車電池、風能太陽能電池等等）開發和應用，急需一大批高端人才。記者采訪時了解到，超威正在研究尖端人才引進的創新計劃，嘗試采取人才智力投資、技術入股等方式，大膽探索走“企業投資、專家入股、合作共贏”的新的人才引進模式，讓更多的專家、科學家成為未來的企業家。
“我愿意”
“你們愿意上大學嗎？”10月22日，在東北財經大學超威班開學典禮上，總裁直問參加學習的108名一線員工。
“我愿意”。員工們響亮的回答，讓楊新新更加堅定了一個信念：“給有發展前途、有夢想的工人一個機會、公司買單送他們上大學，他們是超威未來的希望。”
一份來自國內自企業員工“滿意度”的調查顯示：排在第一位的是承認工作成就，參與感為第二位，高薪則排在了第五位。誠然，薪酬是吸引人才的一個重要因素，但決定員工最后選擇的往往是企業的文化、平臺、發展機會以及經營業績等企業整體的軟硬環境，換言之，是人才對企業的認同感。
如何增強人才對企業的認同感呢？國際著名管理顧問鮑博·尼爾森認為其中一個途徑就是：增加學習、成長及負責的機會。對多數員工來說，得到新的機會來表現、學習與成長，是上司最好的激勵方式。
在楊新新看來，超威要成為偉大的公司，關鍵是人，做企業一定是心里裝著兩個人：“員工”和“用戶”。
楊新新現在最關心的是技工人才的培養。“設備固然重要，但人更重要。我在德國一家百年企業看到，他們使用著世界最先進的高精度銑床，但最后一道工序是靠人來完成的。”楊新新表示，“德國的技工人才是世界一流的，我們做制造業的一定要學習德國制造，這需要從每個企業做起，從超威做起。”
記者從剛剛出臺的《超威集團技術工人培養規劃綱要》中看到，“超威計劃從2013年開始，用5年時間，依托校企合作、學歷提升這一教育平臺，逐步改善企業人才結構，為企業培養出一支有文化、懂經營、會管理的員工隊伍。”
“引進人才，給什么都不如給他們發展平臺。”楊新新對此深有體會的同時，也更加堅定把超威集團打造“成為全球新能源行業的偉大公司，成為人才匯集、涌流與創業激情迸發的地方，讓超威人與超威共成長。”
.bmp)
.bmp)
.jpg)
(3).gif)
