鳳凰財經訊 據《名利場》雜志報道。從某種意義上講,微軟創(chuàng)始人兼第一任CEO比爾·蓋茨,與今年2月成為微軟第三任CEO的老兵薩提亞·納德拉有著很多相似之處。他們都是工程師出身,又都做著商人的工作。如果用邁爾斯·布里格斯人格測試中專業(yè)術語來描述,他們都屬于NT型人格。那份測試可以用于衡量人們的世界觀和決策方式,而NT則意味著他們都是高度理性的求知者。
所以,他們或許能通過完美的配合一起領導微軟,幫助它克服當前面臨的艱巨挑戰(zhàn)。過去6年間,蓋茨把多數的時間和精力都用在了規(guī)模400億美元的“比爾和梅琳達·蓋茨基金會”上,但當微軟2月4日宣布對納德拉的任命后,他決定將30%的時間重新奉獻給微軟。
在很多外人看來,微軟的輝煌已經結束。他們甚至擔心,這家觸角無處不在、擁有逾10萬員工的行業(yè)巨頭,已經有些手足無措,甚至不知未來路在何方。蓋茨和納德拉卻堅決否認這一觀點,他們對于企業(yè)領域的“外交辭令”也都捻熟于心,喜歡通過各種宏大的描述讓他人相信:微軟不僅十分團結,而且依然戰(zhàn)略明確。
在他們看來,這是一個擁有無限計算資源的新世界,你的設備可以隨時隨地與你聯(lián)系。所以,這樣一個世界也理所當然地屬于微軟。他們甚至專門為此定了一條標語:“再造生產力。”
當我問他們,什么事情最令他們振奮時,納德拉看著蓋茨說:“你想讓我先說嗎?”
“當然。”蓋茨回答道。
納德拉說:“這是個偉大的世界。它不僅僅屬于那些有能力開拓世界的人。但在這種充裕的資源背后,真正稀缺的卻是人的注意力。無論你是誰,我們都要開發(fā)出真正優(yōu)秀的軟件體驗,把時間還給組織和個人,讓他們從中獲得更多東西,這就是這家公司的核心——是它的靈魂。這就是比爾創(chuàng)辦這家公司的目的,并由此催生了Office系列,Windows系列。我們必須再造它們……這就是‘再造生產力’的由來。”
“軟件是全世界最令人振奮的行業(yè)嗎?”蓋茨接過話茬,“絕對是。你知道,我們最初的使命是為勞動者賦予強大的力量,而具體到視覺、語言、書寫、屏幕等各種能讓你獲取信息,并理解客戶和產品的流行方式時,我們當初的夢想連三分之一都沒有完成。”他補充說,“機會令人難以置信。我們最初的想法是聘用一批優(yōu)秀的軟件人才,開發(fā)各種各樣的軟件產品,并讓Office成為人們使用各種設備時的主要工具。我們至今依然信念不改,依然堅定如初。”
“‘影響力’正是我們評價自身成功的標準。”納德拉說。
影響力喪失
但在評論家看來,影響力恰恰是微軟目前所欠缺的東西。硅谷風險投資公司AndreessenHorowitz分析師本尼迪克特·埃文斯(BenedictEvans)甚至寫過一篇題為《微軟影響力喪失》的博文。他在文中指出,如果將PC、手機和平板電腦等所有能上網的計算設備包含在內,微軟的市場份額已經從2009年的90%,下滑到如今的20%左右。之所以出現如此慘烈的萎縮,并不是因為微軟在PC市場地位降低——它至今仍然稱霸PC軟件市場——而是因為它未能適應智能手機和平板電腦市場的發(fā)展,而后者才是真正的增長來源。
就連微軟新董事長、IBM前高管約翰·湯普森(John Thompson)都在去年冬天對《財富》雜志說:“如今的微軟有點像1990年的IBM。”這是一種極其尖刻的對比,因為眾所周知,20年前傲視科技行業(yè)的IBM,正是被充滿朝氣的微軟拉下神壇的。
微軟約有四分之三的利潤都源自兩款無比成功的產品,這也是整個微軟帝國的基石:一個是Windows操作系統(tǒng),一個是Office辦公套件。從財務上講,微軟依然實力強大。過去12個月,該公司實現營收868.3億美元,實現利潤220.7億美元,其現金余額達到857億美元。但以微軟的巨大規(guī)模來看,該公司卻面臨著一些列不容小覷的威脅。
谷歌和蘋果等競爭對手已經顛覆了微軟的商業(yè)模式,不僅令Windows的定位變得有些尷尬,甚至對Office構成了挑戰(zhàn)。在硅谷,有兩句被人奉為金科玉律的名言:一句是“誰有影響力,誰就有利潤”;另一句是“戰(zhàn)略歸戰(zhàn)略,財務歸財務。”“人們很容易抗拒現實,認為財務狀況可以反映現實處境。”一位密切關注科技公司的觀察人士說,“實則不然。”
很多人都把微軟的困境歸咎于史蒂夫·鮑爾默(SteveBallmer)。那個身材魁梧、秉性狂躁、總是手握雙拳的禿頂銷售員是蓋茨的老友,也是他欽點的接班人,他于2000年出任微軟CEO。雖然早在2013年8月就宣布了離職計劃,但當他今年2月正式結束這段備受爭議的任期時,很多人卻感到有些突然。微軟用了整整5個月才為鮑爾默確定接班人,《財富》雜志甚至認為,這足以成為一本教科書,讓其他企業(yè)意識到不制定CEO繼任計劃的危害。
起初,微軟把重點放在外部候選人身上,但最終,在微軟任職了22年的納德拉還是脫穎而出,肩負重任。在這一任命正式確定時,他在科技行業(yè)還是個名不見經傳的人物。一位微軟前高管說:“他一年前還坐民航飛機呢!”
董事會在物色新CEO的過程中碰到了一個棘手問題:沒有多少外部人士愿意出任微軟CEO。蓋茨和鮑爾默都有著很強的個性,而由于在鮑爾默離職問題上意見不合,他們甚至已經絕交。但這兩位昔日的老友后來仍然任職于微軟董事會,隨時準備事后批評彼此的做法,甚至會對新CEO的任命決策構成障礙。
蓋茨與鮑爾默之間的權力關系或許并不像表面看來那般明顯。按照蓋茨目前的股票出售速度,他將在2020年之前徹底賣光微軟股票。而與此同時,鮑爾默卻很少出售自己的股票,所以這位微軟顧問目前的持股比例已經超過了它的創(chuàng)始人。事實上,鮑爾默憑借著價值約150億美元的3.33億股微軟股票,成為了該公司最大的個人股東,持股比例為4%。
今年7月,鮑爾默宣布花費20億美元,從四面楚歌的唐納德·斯特靈(DonaldSterling)手中買下美國NBA球隊洛杉磯快船隊。今年8月,他又突然宣布因為瑣事過多而退出微軟董事會?,F在,曾經將微軟稱作自己“第四個孩子”的鮑爾默,已經遠離了微軟。在距離微軟總部大約20分鐘車程的一棟40層的公寓樓內,他時常會見各路籃球明星。“我有種勇往直前的感覺。”他說。
這或許會讓納德拉的工作稍感輕松,但擔任微軟CEO仍是當今商界最棘手的工作之一。
鮑爾默的自我評價
你或許已經猜到了,鮑爾默對于他的任期有著自己的一套看法,這與硅谷截然不同。他在哈佛讀的是應用數學與經濟專業(yè),他喜歡把事情量化。在新辦公室里,他拿出了一張圖表,里面追蹤了2008至2013年的25家頂級科技公司的利潤。2008年,微軟是盈利能力最強的公司,在這些企業(yè)中的利潤占比為15%。2013年,它仍然僅次于蘋果而位居第二,利潤占比為12%。在科技行業(yè),“人們很容易贊美一個人開發(fā)的產品和應得的聲譽,而忽視了他所創(chuàng)造的利潤。”他說。事實上,在鮑爾默的領導下,微軟的利潤已經增長了兩倍,達到218億美元。
“史蒂夫從沒得到過應有的贊譽。”一位微軟前高管說,“他很聰明,他擅長利用Windows和Office創(chuàng)造更多利潤。”
但鮑爾默并不回避自己的錯誤。“我可能在一兩件事情上轉變過慢,我感覺很遺憾。社交網絡并不令我遺憾,Facebook很好,甚至很偉大,但我并不因為錯過它而感覺遺憾。但我對搜索和手機的感受卻有所不同。我本應該做得更好。在這二者之間,手機比搜索更令我遺憾。”
但鮑爾默自認為的“最大錯誤”既不是手機,也不是搜索,而是一個名叫Longhorn的軟件項目,那源自他擔任微軟CEO的初期。2000年,微軟正式啟動了Longhorn項目,希望借此打造新一代Windows系統(tǒng)。蓋茨雖然在2000年就已經卸任微軟CEO,但在2006年之前,卻仍然擔任首席軟件架構師,所以他始終負責這個項目。“那是一個愚蠢的野心項目,它已經脫離了現實。”一位微軟前高管說。
蓋茨是個有宏觀視野的技術人員,但卻并非優(yōu)秀的產品經理——如果有工程師說,他的想法無法實現,他根本聽不進去。更糟糕的是,Longhorn的失敗恰逢蘋果推出Tiger系統(tǒng)之際,而后者恰恰做到了Longhorn所渴求的效果。雖然已經投入了3年的時間,但微軟不得不從頭再來。這套名為Vista的操作系統(tǒng)不僅姍姍來遲,而且缺少一些關鍵功能,其中隱含的各種缺陷更是激怒了不少用戶。
“我最差的表現是在2001到2004年。”鮑爾默說,“公司為糟糕的工作付出了代價。我把最好的資源投入到Longhorn中,而沒有為用戶開發(fā)手機或瀏覽器。我們把所有的資源都放到了錯誤的事情上。”此事究竟應當歸咎于誰恐怕難有定論,但不可否認的是,當所有人都預見到這一失敗時,鮑爾默和蓋茨都未能阻止事態(tài)惡化。
鮑爾默認為,微軟的權責不夠明確,這也是令他的任期變得十分復雜的原因之一。“在我擔任CEO前,我覺得自己應當全盤負責。”他說,“但直到比爾(2008年完全)離開,我才統(tǒng)領大局。”這是微軟歷史上一段著名的時期,彼時的鮑爾默和蓋茨在交接的第一年展開了一場權力斗爭。那時,如果有工程師對鮑爾默不滿,都會跑去找蓋茨告狀。而當年任職于微軟的員工都把鮑爾默和蓋茨這對老友稱作“媽媽和爸爸”,因為他們不知道究竟誰才是真正的老板。
“我不知道怎么當這個CEO。”鮑爾默說。在他們各自的妻子以及微軟董事會的撮合下,這兩個人于2011年初在BellevueClub共進午餐。用鮑爾默的話說,那是一頓“無比尷尬、令人討厭的晚餐”。鮑爾默說,那就像是1981年的影片《與安德烈晚餐》一樣——片中的兩個老友最終意識到,他們有著截然不同的世界觀。不過,他們還是達成了和解,蓋茨最終將公司徹底交給了鮑爾默。“我不會為任何事情而找他幫忙。”當蓋茨徹底退出微軟時,鮑爾默曾經對《華爾街日報》說,“利用他?會的。需要他?不會。”
在微軟內部,人們對鮑爾默的是非功過并沒有形成共識。按照一位前高管的說,“從某種意義上講,人們對比爾和史蒂夫的看法就像羅夏墨跡測試一樣。”對那些將蓋茨時代浪漫化的人來說,微軟當今的困境無疑要歸責于鮑爾默。
而對其他人而言,結論卻并非如此明確。“他給史蒂夫留下了一個爛攤子。”這位前高管提到蓋茨時說。在鮑爾默正式掌舵的那一年,美國政府對微軟展開了反壟斷調查,并下令其一分為二。此事給蓋茨和他的公司帶來的成本永遠難以估量。另外,.com泡沫的破裂也令微軟股價暴跌,導致新老員工之間的矛盾激化,前者已經一夜暴富,后者則錯過了大發(fā)橫財的機會。
兩任CEO的矛盾人格
但沒有人會否認一件事情:鮑爾默對微軟的愛是發(fā)自肺腑的。“他對微軟的關心無人能及,連比爾都比不上。”一位前高管說。有人認為這可以鼓舞人心,但在商界,這或許會成為一種溺愛。鮑爾默的方式顯然也存在一些不足。“我天生是個銷售員:我想讓你們都認同我。不只是跟我同乘一條船,還要絕對信任我。”他去年冬天在牛津大學發(fā)表演講時如是說。隨后,他提高了嗓門,“哦,你不信任我?那我就會竭盡所能讓你信任我。”
用“情緒不穩(wěn)”來描述鮑爾默的人并不罕見。一位前高管將他的這種激情比作“宗教式的狂熱”。在他看來,挑戰(zhàn)就是背叛。“在鮑爾默眼中,任何使用iPhone的微軟員工都是叛徒。”這位前高管說,“他的父親是福特的員工,所以他家的車庫里放得肯定是福特汽車。”(時至今日,鮑爾默依然開著福特旗下的林肯汽車。)
可能是因為身材魁梧的原因,當他不高興時,會顯得有些嚇人。人們往往會勉強同意他的說法,而不會惹他動怒。有人甚至把“鮑爾默這種推動人類次優(yōu)行為的能力”所造成的結果,與阿富汗局勢做比。
鮑爾默或許是個復雜的人物,但在這一方面,他仍然比不上蓋茨。在很多微軟觀察人士眼中,蓋茨的矛盾人格長期以來都令他們?yōu)橹兆?。他從不憚于使任何個體蒙羞——他甚至沒有注意到這一點——但與此同時,他對整個人類卻有著發(fā)自肺腑的關懷,而且深深地感懷普羅大眾的苦痛。身為全世界最大的慈善家之一,他在大是大非上的慷慨人所共知,但在外出就餐這樣的小事上,他卻顯得異常吝嗇。他不懂得與人閑聊,甚至讓人覺得完全沒有情商。“與人和睦相處的處事原則并不復雜,”一位認識蓋茨的人說,“他卻能就此寫一本書,但他做不到!”
不過,將這一切與他熠熠生輝的洞見和幽默混合在一起,會讓人懷疑,他究竟是做不到,還是不想做,抑或二者兼而有之。爭強好勝并不能涵蓋他的主要性格,因為這象征著一種兇狠的求勝心切??萍夹袠I(yè)對蓋茨的不滿由來已久,一份著名雜志甚至曾經用《硅霸》(SiliconBully)作為一篇蓋茨特寫的標題。然而,當他離開微軟,投身慈善事業(yè)后,便在再也沒有了可以欺凌的對象——擺在他面前的只是一個又一個的難題。
如今的蓋茨似乎已經脫胎換骨。早年經營微軟時的種種頑童劣習,似已蕩然無存。要知道,當年的蓋茨說話時會搖晃身體,遇到不同意見還會勃然大怒。很多人將這種改變歸功于他的妻子梅琳達。“蓋茨本身就很聰明,有了梅琳達的幫助,他得以重歸人間。”一位與蓋茨交往了數十年的老友說。
婚姻一般的關系
然而,盡管蓋茨曾經做過嘗試,但他仍然無法在私下里隨時保持這種形象。蓋茨的崇拜者認為,由于他從十幾歲開始就沒有了成年人的監(jiān)督,所以這種性格完全可以理解。由于天資聰穎,蓋茨從很小的時候就不必按常理出牌。但見過蓋茨在不受限制的環(huán)境中有何表現的人,多數都沒有那么寬容。“他太引人關注了,年少成名得太早了。”一位曾經關注蓋茨的人說,“任何威脅這種形象的事情,都會暴露出他的自戀和戒備。”另一個人說,“當他不順心時,就會亂發(fā)脾氣。”
從創(chuàng)業(yè)初期開始,微軟的文化就充滿了對抗性。然而,盡管這種文化很適合一家年輕的小公司,但等到它不斷壯大后,卻會因此而埋下惡果。一位微軟前高管提到蓋茨和鮑爾默時說:“他們的激情經常會越線,進而發(fā)展成謾罵。當你成為別人競相模仿的偶像時,這會成為一件可怕的事情?;蛟S蓋茨和鮑爾默這么做沒有問題,但比他們低三級的人也這么做就會令人不快。”
很多人都把鮑爾默與蓋茨之間的關系比作一場婚姻。“他們兩人就像是離婚后又復合的一對夫妻。”一位他們二人共同的好友說,“對外人來說,想要解讀這種關系完全是徒勞。”
眾所周知,蓋茨和鮑爾默的友誼始于哈佛,基礎則源于他們對彼此才華的深深認可。“我與史蒂夫的關系有著很高的帶寬。”蓋茨經常這樣說。對他而言,這是一種很高的評價。而在提到入讀斯坦福商學院一年就退學加盟微軟的往事時,鮑爾默也表示,蓋茨是“我認識的人里最聰明的一個。”即使是現在,鮑爾默評價蓋茨時依然表示,“他比我認識的任何人都有著更強的CPU和更大的存儲空間。”
在蓋茨1994年與梅琳達結婚時,鮑爾默當了蓋茨的伴郎。一位早年擔任微軟高管的人士表示,當年的微軟由一個執(zhí)行委員會負責運營,的確有一些人榮升高位——但真正掌權的還是蓋茨和鮑爾默。“其他所有人都是雇員。”此人說。2006年,鮑爾默接受《PittsburghPost-Gazette》采訪時用自己的方式解讀了這種關系:“我覺得兄弟也會吵架,但兄弟總歸是兄弟,血脈相容,情誼難斷。”他說,“我認為比爾和我已經找到了真正的相處之道。”
權力更迭內幕
倘若蓋茨繼續(xù)留在微軟,沒人敢肯定微軟會發(fā)展成這么樣子。但這位創(chuàng)始人卻可以享受他人給予的特殊敬畏,這是他的繼任者永遠無法企及。而且,即使連蓋茨也無法解決的問題,人們依然會歸咎于鮑爾默。由于他向各種新項目投入的數十億美元沒有收獲任何回報,即便是那些認為微軟應當大膽嘗試的投資者,也開始對他心生不滿。除此之外,還有一批投資者甚至希望微軟瘦身裁員,并把現金返還給股東。
在鮑爾默眼中,這種強迫他人做出選擇的行為堪比暴政。所以,他更喜歡保留所有的選項。他不想放棄自己的理念,他始終認為微軟可以“練出新的肌肉”,而且能踏準下一波浪潮。不僅如此,他也不準備向投資者闡述那些投其所好的內容。有一段時間,他甚至拒絕會見投資者,而投資者對他的不滿則日漸加深。
鮑爾默常說,他想等到自己的小兒子2017年高中畢業(yè)再離職。但他現在卻說,那一計劃其實早已改變。“一直以來,我的思維方式都更像是股東,而不是拿薪水的CEO。”他邊說邊拿出一份2010年的業(yè)績評估報告,他在報告中對董事會說,自己規(guī)劃的離職日期“不少于3年,但也不多于5年”——換言之,是在2013至2015年之間。
“我按下發(fā)送鍵之前,喝了好幾杯紅酒。”他坦承。鮑爾默還透露,他甚至開始面試來自公司外部的CEO候選人,有的來自亞馬遜,有的來自蘋果,還有的來自甲骨文。雖然鮑爾默不肯透露具體姓名,但另外一位了解此事的人證實,他們當時已經開始物色候選人。但問題是:他們根本找不到合適的人。
與此同時,壓力卻越來越大。盡管微軟對2012年發(fā)布的Windows8展開了大舉宣傳,但外界卻將此視為一大失敗。微軟第二大股東、長期位居幕后但卻實力強大的共同基金CapitalGroup開始悄然推動變革。已經斥資20億美元入股微軟的對沖基金ValueAct,也向微軟索要一個董事會席位。外界顯然形成了一種認識:微軟董事會保持中立的時間已經夠長了,是時候改變了。但無論是在公司內部還是外部,當時并沒有跡象顯示微軟的最高領導層會在短期內發(fā)生變動。
事實上,在2013年7月宣布大規(guī)模重組計劃前,鮑爾默似乎仍然無意離職。他甚至還在幕后展開收購談判,希望借此扭轉微軟的命運。他也越來越相信,微軟必須開發(fā)硬件產品。此時,他再次拿出那張圖表。從圖上可以看出,行業(yè)利潤占比增長最快的當屬蘋果和三星,尤其是蘋果——這家硅谷巨頭在整個科技行業(yè)中的利潤占比從2008年的7%,猛增至2013年的21%。
對鮑爾默來說,信號已經很明確了。所以,他于2012年12月開始與芬蘭手機制造商諾基亞展開溝通,后者的CEO史蒂芬·埃洛普(StephenElop)曾經任職于微軟。這筆交易可謂攻守兼?zhèn)洌褐Z基亞幾乎是當時唯一一家還在生產Windows手機的企業(yè)。如果諾基亞破產,微軟的手機業(yè)務將面臨何種遭遇?
然而,2013年8月23日,鮑爾默卻出人意料地宣布了退休計劃。與多數大公司不同,微軟并沒有在老CEO離職的同時宣布新CEO的人選——微軟表示,他們才剛剛啟動遴選工作。從華爾街到硅谷,再到雷蒙德,所有的媒體都認為是蓋茨讓鮑爾默走人的?;蛘?,正如一位微軟前高管所說,“鮑爾默會干到蓋茨不再支持他為止”。
另一個版本
但整個故事還有另外一個版本。據多位知情人士透露,隨著時間的推移,諾基亞的收購在董事會內部引發(fā)的爭議越來越大。鮑爾默對一個朋友說,如果當初不是董事會的鼓勵,他根本不會尋求這一收購,所以他對這種前后矛盾的態(tài)度感到意外。與此同時,他反而越發(fā)堅信微軟收購諾基亞的必要性。正如他現在所說,“你必須要承擔后果。”
據知情人士透露,在2013年6月末的一次微軟董事會議上,鮑爾默宣布他已經與諾基亞管理層就收購問題達成一致,唯一欠缺的就是董事會的批準。鮑爾默以為一切已經板上釘釘,所以他并沒有參加會后晚宴,而是跑去出席了兒子的中學畢業(yè)典禮。但當他第二天回到公司后,卻發(fā)現事情起了變故:董事會拒絕批準這筆交易,而且沒有討論的余地。最令鮑爾默感到不可饒恕的是,蓋茨竟然也是這場“政變”的一份子——他將此視作徹頭徹尾的背叛。
鮑爾默勃然大怒。他明確告知董事會,如果他們不批準微軟收購諾基亞,他就會離開公司。“那是我能想到的最好辦法。”他回憶起當時的情景時說,“如果我們不完成這筆交易,你們就得另找個人來規(guī)劃今后的發(fā)展計劃。”
鮑爾默說,董事會希望他留下,所以他們最終還是批準了一份稍加修改的交易計劃。當年9月,微軟宣布斥資72億美元收購諾基亞的設備與服務業(yè)務。原因何在?因為董事會最終意識到這筆交易的重要性:如果沒有諾基亞,微軟的智能手機業(yè)務就玩完了。但即便如此,鮑爾默的內心已經留下了傷疤。他事后表示,盡管還沒有確定新CEO的人選,但他從那時就已經堅定了離職的決心。他認為,要改變文化,首先要從最高管理層的變動開始。“我與董事會之間的隔閡太深了。”他說。
事實上,這種感受是相互的。一位接近微軟的知情人士表示,董事會中沒有一人試圖阻止他離開,連蓋茨也不例外。
現在,這份科技行業(yè)歷史上最著名的合作和最深厚的友誼,或許已經就此結束??萍季W站TheVerge輾轉獲得了一段鮑爾默告別會的視頻:伴隨著歌舞片《DirtyDancing》中的旋律,他淚流滿面,但仍然不忘自己標志性的擊掌和揮拳動作。他并沒有提到蓋茨。“就像所有的偉大愛情故事一樣,此事不會就此完結。”一位認識蓋茨和鮑爾默的人士說。或許的確如此,但現在,似乎已經沒有什么能讓他們復合。