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　　企業在不同的發展階段對 管理人才的要求也不同，有企業具體提出希望 招聘到具有 戰略能力與 組織能力的管理人才，由此可以推想該企業目前發展的制約短板可能是管理人才的組織能力和戰略能力。實際上，這兩種 能力是不同層面上的，戰略能力更多的是 組織層面，而組織能力是個人層面。

　　俗話說“千年的寺易見，百年的店難尋”，古往今來，無論是成功的治國之道，還是優秀的 企業管理，無不閃耀著人性化的光輝。每個人都是 決策者，誰能在 經營決策上更具前瞻性，誰就可能在 市場上占得先機，贏得頭籌，而如果目光短淺、不善籌謀，也就只能成為“ 追隨者”。 管理學上有一句名言：100個行動也無法挽救1個錯誤的 決策。由此可見 戰略決策能力的重要性。在工作中，不可避免地需要進行組織、授權、處理沖突和 激勵下屬等工作，這就需要具有組織能力的人才來完成。那么企業 應該如何能在 團隊中找到有戰略能力和組織能力的人才呢？ 領導者怎樣做才能煉成發現人才的火眼金睛？

　　資深顧問師認為在企業團隊中尋求管理人才時，可以將這兩種能力劃分為戰略決策判斷能力與組織協調能力，這時兩者都是從人才個人角度進行的，建議可以從以下兩點進行：

　　第一，戰略決策判斷能力：體現在經營決策是否準確。

　　戰略決策通常是解決 企業全局性、長遠性、方向性等關乎 企業經營的成敗的重大問題。戰略決策從表現形式上可能只是一份份 文件、一份份紀要，但是其中的 決策過程也許是驚心動魄、 一波三折、 針鋒相對的。

　　俗話說“早知三天事富貴一萬年”，戰略決策判斷 能力更多應該體現在平常看問題是否準確。具體方法上，華恒智信團隊曾了解到一家企業，在平時決策中會有專門的助理記錄好每個 員工的判斷能力，從平常實踐中檢驗員工的這種能力，這樣對 人才的開發與培養會節省很多 資源。也就是說這種能力應該在實踐中檢驗，尤其是在緊急時刻，觀察哪些員工有具有力挽狂瀾的氣魄和明智的 決策。 企業管理層平時多花一點時間與團隊成員合作，并且做好平時的記錄工作。

　　根據實踐分析，錯誤的決策原因往往是因為制定決策過 情感化，識別一個優秀的 決策者要觀察其制定決策是否科學分析、是否有程序限制、是否僅僅靠拍腦袋所做出的決策。 決策能力不是與生俱來的，也不是從別人那里得來的，它 需要從所處的環境中培養：家庭環境、 學校教育、 社會實踐。因此還可以通過了解員工的過往經歷來進行基本的判斷。

　　第二， 組織協調能力：體現在處理特殊事件是否到位。

　　風平浪靜的時候任何人都能掌握，從這個層面看，組織協調能力更多體現在非風平浪靜、 組織成員不配合時，如何 協調這種不同。如果大家都想要往同一方向前進，就不存在 組織協調的問題，更多的是一種 執行能力，而 團隊中的人有的想往東、有的想往西，此時需要的才是組織協調能力。譬如在 無領導小組討論時，每個人首先會就題目給出自己的個人 意見，有些意見可能相悖，這時候能主動站出來調節的人就相對比較有組織協調的 能力。

　　具體方法上，資深團隊建議，在 溝通中要大家提出反對意見，看 員工能否協調，并且觀察員工處理重大、緊急、非日常性事件時的能力。對于已處于 管理層的員工，觀察其是否能否合理、妥善、有針對性地進行任務分工，能否做到人盡其用，使下屬適材適所、各司其職，充分調動下屬積極性和發揮最大優勢。一個優秀的管理層，首先要會分析所對面的問題、工作和明確解決所需的條件有哪些，其次分析這些條件具體需要哪些支持，包括人員、 物資、 財力和所利用權限。最后就要將這些條件和要素結合起來考慮，按問題解決的 流程、確定的 工作流程去發揮它們的 價值，實現一個問題、工作和任務的合理執行、處理 和解決。由此可以看出 組織協調能力的核心是指對如何對不同 個性及 資源進行 整合，如何使團隊成員產生1+1>2的效果。

　　“世有伯樂而后有千里馬，千里馬常有而伯樂不常有。”這句話說明了識才的重要性。用才必先識才，識才是為了更好地用才。以上所述的前提是 企業需要了解你的 團隊成員。譬如成員喜歡的課外 活動，在學校里，沒有人必須要參加課外活動，所以這些課外的活動往往能夠洞察那些參加活動的人們所享受的自己的興趣。一名團隊成員給她的大學報紙投稿則表明她喜歡寫作。有人為自己的社團籌劃聚會活動，可能是在 活動策劃方面有才華。

　　企業只有在了解員工的基礎上，才能識別出有戰略能力和組織能力的人才。一言以蔽之，戰略能力更多的是一種宏觀層面的能力，具體是一種戰略決策能力，在工具選擇上，戰略決策判斷能力需要企業平時做好記錄員工判斷的記錄，而組織協調能力則要看存在不同意見如何進行協調。