曾連續24個月持續虧損的我國重型裝備“航母”——中國第一重型機械集團公司,從改革用人制度入手,重新構建與市場相適應的體制機制,激發了職工創新熱情,使曾經迷茫的干部職工又找回了“精氣神”,2017年一舉扭虧為盈,全年實現營業收入102.95億元,同比增長221.27%;實現利潤1.08億元,同比增利55.82億元,這些實踐為國企改革提供了樣本。
市場倒逼生產:成本核算到每個崗位
“跟客戶約定的交貨日期快到了,現在生產能否保證按期交貨……”在中國一重早間運營調度會上,一名負責營銷的常務副總裁的提問像連珠炮,項目承接部門、技術部門負責人謹慎回答,生怕因本部門造成對客戶的違約。中國一重每天7點30分的例會由來已久,公司改革以來,原本四平八穩的“早會”卻不時透著“火藥味”。
“以前例會的主持人是生產部門,車間生產什么,營銷就賣什么;現在例會由營銷部門牽頭,不但要匯報生產進度,通告質量問題、交貨時間,還要將客戶的意見直接反饋給研發、生產、管理部門,用市場倒逼生產。”鑄鍛鋼事業部財務總監周金波說。
自2014年開始,隨著外部市場的變化,中國一重開始顯得“不適應”,企業連續24個月虧損。面對困境,中國一重開展全員大討論找準了“病根”:長期形成了等訂單上門的慣性,思想上沒能及時適應市場角色。
“市場需求就是努力方向,為提高管控成本和生產效率,企業通過內部模擬法人、精細化考核等措施,將成本核算到每個崗位和部門,樹立全員市場意識。”周金波舉例說,改革后鑄鍛鋼事業部的生產成本大幅下降,其中煉鋼分廠去年噸鋼成本由過去的7400元降至5600元,僅鋼水成本就降下2億元。
鑄鍛鋼事業部煉鋼分廠工人李明說:“以前我們不考慮成本,現在企業通過考核把節約能源和個人獎勵結合,不僅成本下降,個人收入也增加了。”
干部“起立”:對用人制度動“大手術”
中國一重一度有在職員工近萬人,其中各類管理人員占比曾高達14.6%。僵化的管理體制帶來的是干部推諉扯皮,職工缺乏干事熱情。“改革首先要從干部改起。”中國一重董事長劉明忠說。
“由于廢品率達到10%,2016年煉鋼分廠4名領導被全部‘起立’,經過層層考核,原來4個領導僅有1個聘上,其他3個都變成了一般員工,如此改革力度建廠以來從未有過。”煉鋼分廠副廠長關軍學說。
針對層級多、效率低的弊病,中國一重將19個管理部門精減至13個,撤銷總部職能部門業務科室69個,取消二級單位所屬制造廠生產工段、行政辦及生產管控中心109個。在削減干部職數的基礎上,對二級單位和總部職能部門領導班子進行市場化選聘。
周金波是原集團公司財務部部長助理,在人事改革中沒有競聘到集團公司崗位的他,成了集團公司下屬事業部的員工。“我們采取‘5+2’公開競聘模式,一共7名評委,其中相關行業國企、咨詢機構專家等組成的外部評委5人、內部評委2人,在評委數據庫里隨機抽選,公開公平公正,沒聘上我也服氣。”
系列改革后,中國一重中層干部由320人縮減至190人,減少比例高達40%,本著職工自愿、雙向選擇等原則,公司制定了提前退休、內部退養、轉崗培訓等6條安置通道,解決了干部能上不能下的問題,公司管理人員占比降至6.5%,一線人員比例升至57.2%。
全員創新:提高核心競爭力
近年來,中國一重先后參與了“煤制油”成套技術開發等多項重大產品研制,尤其去年參研的重大項目先后獲得了國家科技進步一等獎和二等獎。企業在科研攻堅中深刻認識到,創新不僅是研發部門的事兒,更需要全員參與。
“以前就是按說明書死干活,活沒少干、效率卻不高,現在要求全員做預算,大伙都想辦法創新工藝、提升效率,收入也上來了。”重型裝備制造分廠機加一班班長萬玉柱說。
在重型裝備制造分廠,記者在墻上看到了廠里勞模創新工作室的課題跟蹤表,上面密密麻麻地列著十余個內部創新課題。“職工張亮針對卷取機工作問題提出的解決辦法,效率提高了20%,我們就用他的名字命名這套工作方法,為職工樹立創新標桿。”重型裝備制造分廠廠長劉暢說。
重創新,獎創新,中國一重讓人才有了用武之地。在公司首席技術專家劉伯明帶頭的勞模創新工作室里,也貼滿了課題項目名稱,不時有工人來探討技術方法。“公司不好時我也想過離開,但如今對技術創新進行真金白銀的獎勵,打造‘大工匠’、‘首席技術專家’等,讓我們這些靠技術吃飯的人安了心。”劉伯明說。
目前,中國一重的創新工作室幾乎覆蓋到全部的制造廠,設計人員和一線“藍領”不斷展現出驚人的創造力,成為推動國企高質量發展的原動力。(梁冬 馬曉成)
(3).gif)
.jpg)
.jpg)
.jpg)
.jpg)
.jpg)
.bmp)
.bmp)
.jpg)
